In de jaren vijftig en zestig waren er enorm veel opwindende onderzoeken naar gedrag van mensen in vreemde omstandigheden. Soms werden die onderzoeken gedaan met dieren, zoals ratten. De psycholoog Martin Seligman (rond 1965) onderzocht honden en hoe die reageerden op vervelende situaties met elektrische schokken.
Hij ontdekte dat honden die in situatie A geen invloed konden uitoefenen op het vermijden van pijn, in situatie B – waar die mogelijkheid er wel was – bleken te berusten in het lijden. De arme dieren ontvingen de elektrische schokken zonder in actie te komen, in tegenstelling tot soortgenoten die in situatie A wél de mogelijkheid van pijnvermijding hadden ervaren. Hij noemde dit aangeleerde hulpeloosheid. Sindsdien zijn er veel theorieën ontstaan over dit verschijnsel bij mensen.
Daarbij speelt ook de attributietheorie van Fritz Heider (The Psychology of Interpersonal Relations, 1957) een rol: dat is de theorie over waaraan mensen de oorzaak van iets toeschrijven. Denk aan de neiging om succes aan jezelf toe te schrijven (ik heb goed geleerd) en mislukking aan de omstandigheden (het examen was te moeilijk).
Hulpeloosheid of controle
De combinatie van deze begrippen levert het volgende beeld op: mensen worden sneller moedeloos en passief (aangeleerde hulpeloosheid) als ze de
oorzaak van ellende toeschrijven aan algemene, externe en stabiele oorzaken. Dus zaken die moeilijk te beïnvloeden zijn. In onderzoek van Hiroto en Seligman (1975) is bijvoorbeeld ontdekt dat alleen al de wetenschap dat je iets kunt controleren (het aan- of uitzetten van hinderlijk geluid) bij mensen leidt tot meer productiviteit en zelfvertrouwen. Het ging om de mogelijkheid, want de volumeknop werd feitelijk weinig gebruikt!
Teams en teamleden die weinig invloed ervaren en die langere tijd in onprettige omstandigheden verkeren laten dus de moed zakken en vergeten
(ontleren) wat ze nog wél kunnen doen. Die gaan maar klagen. Voor teamcoaches geeft dit interessante opties. Niet alleen moet je werken aan zelfvertrouwen, maar ook aan het samen onderzoeken van de omstandigheden en daar een (meer) realistisch beeld van krijgen. Je zult teams moeten verleiden om meer initiatief te nemen, dingen te proberen, ook al zijn het kleine stapjes. Door proactief gedrag zal bijna altijd iemands cirkel van invloed toenemen, waar die door reactief of afwachtend gedrag zal krimpen.
Luisteren als coach
De valkuil voor jou als teamcoach is dat de klagers in het slachtofferteam meestal nog gelijk hebben ook. Dus pas op met empathisch meeveren. Luisteren is inderdaad een noodzakelijke stap hier, want aan luisteren was altijd gebrek en het slachtoffer wil niets liever dan – en moet ook absoluut – gehóórd worden. Maar zorg dat je ook goed luistert naar de boodschap tussen de regels door en je niet laat meeslepen door de inhoud. Want de geharde klager kan die onuitputtelijk blijven herhalen en aanvullen. Luister en hoor de werkelijke boodschap en die is: wij zijn gekwetst, wij zijn slachtoffer en daarom kunnen en hoeven wij niets, en kunnen we geen verantwoordelijkheid te nemen voor de situatie (hoe ellendig en teleurstellend die mogelijk ook is).
Wat je in essentie moet doen met een slachtofferteam is eerst echt luisteren, de inhoud echt begrijpen, pijn en klachten serieus nemen en ze helpen verdriet te verwerken (zie 30). Daarna moet je een grens stellen: het klagen moet stoppen. Hoe je dit doet verschilt per situatie. Als je maar duidelijk bent en voor die grens gaat staan, dan is het een krachtige en noodzakelijke interventie. Dat werkt beter als je daarbij ook een soort perspectief biedt, een toekomst, of hulp, of een uitweg. Je kunt daarbij het Keuzekruispunt gebruiken (zie hierna).
Wat te doen met het klaagteam
Neem het gemopper vooral niet persoonlijk. Laat je op geen enkele wijze voor hun karretje spannen. Hoor alles aan en stel uiteindelijk de vraag: ‘En wat nu?’ Centrale aanpak: ‘tough love’ – confrontatie én perspectief bieden.
De XO-theorie en het Keuzekruispunt
In de afgelopen jaren is dit een van mijn favoriete modellen geworden, zowel bij het coachen van individuen als van teams. Het ontstond toen ik dacht: mensen die veel klagen, snijden zoveel wegen af. En het ontstond uit het besef dat ook klagen eigenlijk een keuze is.
Door: Martijn Vroemen, auteur van het Handboek Teamcoaching
Het boek: Handboek Teamcoaching
Over teams en over coaching is al veel geschreven, maar over teamcoaching nog betrekkelijk weinig. Dit handboek is voor iedereen die teams begeleidt. Behalve een inspirerend overzicht is het ook een pleidooi voor een minder bemoeizuchtige benadering van teams. Teamcoaches en teamleiders wordt geadviseerd zich helpend op te stellen. Niet afstandelijk, wel terughoudend.
