Waarom strategische wendbaarheid paradoxaal leiderschap vereist

Een belangrijke eerste stap is om de tegengestelde spanningen te waarderen als vitaal ingrediënt voor high performance. Bij Lego bijvoorbeeld, worstelde men met empowerment én controle, met individualiteit én teamwork. Unilever had de uitdaging om te gaan met spanningen tussen winst maken en social responsibility, en tussen wereldmarkten en lokale behoeften. De leiders van deze organisaties adopteerden een paradoxale aanpak. Zij waardeerden juist de creatieve inzichten en positieve energie die door de paradox ontstonden. Paul Polman, CEO van Unilever, zag paradoxen als voeder van creativiteit. De spanningen leidden tot discussies op individueel niveau, tussen groepen en op strategisch niveau. Bestaande grenzen, praktijken en denken werden betwist. Hij vertelt: ‘We zoeken de fricties op, hoewel de meeste fricties vanzelf ontstaan naarmate de omvang en complexiteit toenemen. Het gaat om issues als: Heb ik de leiding, of vertrouw ik op anderen? Is ons doel kortetermijnwinstgevendheid of langetermijnduurzaamheid? Zoeken we naar social responsibility of naar het verlagen van kosten? Mijn doel als leider is om een omgeving te creëren met positieve energie waarin deze frictiepunten gewaardeerd worden.’ De paradox triggert de creativiteit. In plaats van te blijven steken in huidige trends en bestaande routines, duwen de paradoxen de bedrijven naar vernieuwing. Bij IBM legde top executive Rick Horton de aandacht op de spanning tussen de korte en de lange termijn. Hij stimuleerde hierdoor de interne dialogen onder managers en stelde de neiging om de teruglopende winst simpelweg op te vangen door drastisch in de kosten te snijden, ter discussie. Het resultaat was dat er manieren werden gevonden om de bestaande business uit te breiden en met nieuwe businessmodellen te experimenteren.

Naast het benutten van paradoxen op het moment dat ze zich voordoen, is het ook van belang de paradoxen proactief op te zoeken. In vergaderingen kunnen leiders de rol van advocaat van de duivel op zich nemen en zo aandacht vestigen op andere kanten van een issue. Bij Lego had CEO Kristiansen een grote herstructurering geleid. Dat had onder meer geleid tot de ‘11 Paradoxes of Lego’. Posters met de elf paradoxen hingen op de kantoren van alle managers, maar dat had er niet toe geleid dat managers dit een integraal onderdeel van hun managementstijl hadden gemaakt. Kristiansen besloot proactief te worden en schakelde ons onderzoeksteam in. In sessies werden managers, individueel en in groepen, uitgedaagd om met spanningen om te gaan. Ze moesten eerst een probleem benoemen en hun aannames daaromtrent. Vervolgens moesten zij andere perspectieven en afwijkende mogelijkheden bedenken. Een voorbeeld was de vraag van managers hoe zij zich moesten opstellen nu zij door de herstructurering van managers naar zelfsturende teams waren veranderd. Moesten zij hun medewerkers aansturen of moesten zij hen ervaring laten opdoen door hen zelf problemen te laten oplossen? De managers keken vervolgens naar de implicaties van elke optie, waarbij ze zowel naar de voordelen als naar de nadelen keken. Ze zagen in dat een compromis onhoudbaar was: het ene zou op de korte termijn misschien wel werken, maar uiteindelijk zouden er spanningen ontstaan. Dit besef hielp de managers vragen te stellen bij hun eigen aannames en meer creatieve en/en- oplossingen te vinden. In dit voorbeeld besloten de managers dat ze de weg moesten wijzen om vervolgens meer naar de achtergrond te schuiven, waarbij zij hun kennis deelden met hun medewerkers. Het proactief opzoeken van spanningen is een onderdeel van het besluitvormingsproces. De grenzen van een issue afbakenen, helpt om de onderliggende spanningen bloot te leggen. Leiders kunnen dan de discussie stimuleren die de grenzen oprekken en aanpassingen mogelijk maken. De General Manager van IBM Global Services prijst publiekelijk in meetings de leiders die een conflict oproepen, waarna hij ze een email stuurt en bedankt voor hun inbreng. Het resultaat is dat de leiders inzien dat hun collectieve inbreng in de discussies veel opleverde.

Spanningen kunnen angst veroorzaken en dat kan verlammend werken. Het ‘touwtrekken’ tussen de spanningen kan ertoe leiden dat leiders inert worden en gevangen zitten in het comfort van het verleden. Angst om te falen kan de besluitvorming verlammen en creativiteit onderdrukken. Om hier doorheen te komen, moeten organisaties door het eerste ongemakkelijke gevoel heen breken. Ze kunnen zowel opkomende als geplande veranderingen omarmen, zowel het oude als het nieuwe. Paul Polman (Unilever) beaamt dat de paradoxen overweldigend kunnen zijn. Dit maakt het des te belangrijker dat leiders rust en vertrouwen opbouwen, onder andere door projecten duidelijk af te bakenen waardoor de spanningen te managen zijn, door gelegenheid te geven de angst te benoemen en door de instrumenten en resources te geven die nodig zijn voor succes. Unilever moedigt haar werknemers aan om ‘complexe zaken omhoog te delegeren’. Vertrouwen is de antistof tegen defensief gedrag, waardoor mensen eerder mét dan tegen spanningen werken. Vertrouwen moet groeien en heeft tijd nodig en begint met het nemen van risico’s. Vertrouwen hebben in de eigen capaciteiten en die van het team of de organisatie voorkomt defensief gedrag en opent mogelijkheden voor innovatie. Leiders zoals Jack Welsh en Bill Gates verwelkomen rommelige en complexe spanningen. Hun zelfvertrouwen helpt hen verder te denken dan de core business.

Een overkoepelende en/en-visie zorgt voor duidelijke richting en helpt leiders bij het nemen van besluiten. Een dergelijke visie zorgt voor de noodzakelijke strategische wendbaarheid, maar benadrukt ook de noodzaak om de spanningen te managen. Een paradoxale visie die twee doelstellingen nastreeft, betekent niet dat men stuurloos ronddobbert en een middelmatig compromis sluit. Grote, langdurig succesvolle bedrijven blijken vaak én zeer winstgevend én zeer idealistisch. Bedrijven in de creatieve sector zijn én zakelijk én artistiek. De en/en-visie biedt verschillende voordelen om strategische wendbaarheid te realiseren. Het daagt leiders uit om mogelijkheden te creëren voor oplossingen die beide aspecten van de spanning omvatten. Ze zijn hierdoor in staat hun aanpak te herzien wanneer ze te maken krijgen met schijnbaar beperkte middelen, of het nu om financiële middelen gaat, of om tijd of om menskracht. De en/en-visie helpt dan om middelen niet te zien als schaars, maar als overvloedig. Hierdoor wordt de aandacht verlegd van hóe de middelen verdeeld moeten worden (kiezen tussen efficiency óf social responsibility, tussen lokaal óf wereldwijd), naar synergie tussen de middelen – waardoor de middelen groeien gedurende het proces. Leiders kunnen zo alternatieven bekijken waarmee ze meerdere doeleinden bereiken. IBM Global Services Canada bijvoorbeeld worstelde met de vraag of ze meer moesten investeren in het sales team om een bestaand product te verkopen, of juist meer moesten investeren in innovatie van het product. De en/en-visie leidde ertoe dat ze zich realiseerden dat ze de meeste waarde uit hun sales team konden halen door ze te trainen meer verschillende producten te verkopen. Hierdoor waren de verkopers in staat complexere producten te verkopen, waardoor ze zowel bestaande producten verkochten als innovatie stimuleerden.

De laatste belangrijke stap om strategische wendbaarheid te realiseren, is de tegenstrijdige spanningen van elkaar los te koppelen. Herinnert de overkoepelende visie iedereen aan het paradoxale, overkoepelende doel, door ze van elkaar te scheiden, ontstaat duidelijkere focus op de twee verschillende kanten van de spanning. Het helpt ook om meer ervaring op te doen met die ene kant van de medaille, en om efficiënter te leren omgaan met de beschikbare middelen. De opsplitsing voedt vereenvoudiging en specialisatie. Specialisten willen veel kennis vergaren. Unilever gebruikt verschillende wereldwijde categorieën voor de langetermijndoelen. Innovatie wordt zo niet gehinderd door de dagelijkse beslommeringen. Regionale structuren zorgen voor de kortetermijnefficiency, deze focussen op de lokale behoeften en monitoren de dagelijkse gang van zaken. IBM Global Services heeft  verschillende subunits voor innovatie van bestaande producten en voor meer radicale experimenten. Duale structuren worden zo gebruikt om te focussen op verschillende units en tegenstrijdige doelen, terwijl het topmanagement moet zorgen voor de synergie. Door: Marianne W. Lewis, Constantine Andriopoulos en Wendy K. Smith Bron: California Management Review Samenvatting: Maud Notten