Is de ene waarde belangrijker dan de andere? Ja. Er bestaat, afhankelijk van je situatie, een waardenhiërarchie. De onderste laag bestaat uit financiële zekerheid. Als je verheven waarden hebt maar niets te eten, wordt het knap lastig de dagen door te komen.
Geschatte leestijd: 6 minuten
Maak een financieel overzicht
Een van de adviezen die ik je graag wil meegeven is een overzicht te maken van wat je financieel werkelijk nodig hebt, zodat je waar je echt naar verlangt kunt najagen. Hoeveel vaste lasten heb je? Wat ben je per maand kwijt aan hypotheek of huur, leefkosten, gas/water/licht, gezondheidszorg, verzekeringen, auto of ander vervoer? Weet je dat eigenlijk? Tijd is geld, maar geld is dus ook tijd!
Jaag niet zomaar achter iets aan wat je meer salaris geeft. Doorzie het mechanisme van winstmaximalisatie, van nooit genoeg – van onacceptabele werkdruk. Ga voor optimalisatie. Ken je noodzakelijke financiële basis, houd grip op je geld en geniet van de vrijheid van keuze die je daarna hebt. Bezoek voor meer inzicht de website van het Nibud, sinds 1979 ons onafhankelijk Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting. Hun drie vuistregels zijn: check, plan en spaar. Check wekelijks je saldo en uitgaven, plan je jaarlijkse inkomsten en uitgaven en spaar maandelijks 10 procent van je maandinkomen.
Meer dan mooie woorden aan de muur
Hoe vertaal je waarden nu naar de werkplek? Vaak blijft het immers bij een paar mooie woorden aan de muur. Ik geef een heel praktisch voorbeeld van hoe waarden een diepere ordenende werking hebben in een bedrijf.
Ik kwam tijdens een driedaagse training die ik gaf en waarin een stuk time-of-your-life-management zat, in contact met de ceo van een groot onderdeel van een Zweedse multinational. Ze hadden net een ingrijpende reorganisatie achter de rug en hij maakte zich zorgen. Op papier klopte nu alles: missie, visie, doelstellingen vertaald in kpi’s (kritische performance-indicatoren) enzovoort, maar de mensen waren moe, erg moe. Ze hadden zoveel gegeven, nu was de rek eruit. Bovendien klaagden ze over een onevenwichtige balans in werk en privé en hadden ze moeite met het uiten van een verschil van mening – bang als ze waren voor conflicten. Hij vroeg om advies.
We kwamen uit bij een aanpak rond waarden, want die bevatten dat wat kracht geeft, wat als waardevol wordt ervaren. Hadden ze die dan niet? Ze hadden toch een visie en daar horen toch waarden in te staan? Ja, maar ze hadden ze klakkeloos overgeschreven van de corporate values. Ze waren niet door een proces heen gegaan van zelf nadenken en kiezen.
Wereldwijde workshops
Wij hebben toen met behulp van een team van twaalf van zijn eigen mensen met al zijn mensen workshops gehouden, in Zweden en in alle zeven andere landen waar ze vestigingen hadden, om naar hun individuele waarden te vragen. Er kwam uiteindelijk een top drie uit, met een door iedereen geaccepteerde definitie van die waarden. Als laatste hebben we de ceo gevraagd, en we hebben zijn stem laten meeklinken, dus niet laten domineren in het geheel. Vervolgens hebben we gevraagd: ‘Welk gedrag in de praktijk zie je als uiting van deze waarden, als bewijs dat die waarden leven bij de mensen, omdat ze voor dat gedrag kiezen?’
Weer allerlei sessies, waar iedereen aan meedeed. Zo kregen de waarden observeerbare ankers, zogenaamde gedragsankers. Daar heeft vervolgens iedereen een 360-gradenfeedback op gekregen, dat is een methode waarin je gedrag wordt beoordeeld door de mensen rondom je: je leidinggevende, collega’s en medewerkers. Aan de hand van die uitkomsten zijn de mensen persoonlijke ontwikkelingsplannen gaan maken en uitvoeren en hebben we zaken die collectief aangepakt moesten worden met hen getraind, zoals conflictpreventietechnieken en creativiteit.
De succescijfers van dat bedrijfsonderdeel op het gebied van tevredenheid, zowel van klanten als van medewerkers, gingen significant omhoog na dit proces. Dat was des te bijzonderder, omdat er een ingrijpende reorganisatie volgde met veel verlies van banen. De onzekerheid waarmee dat gepaard ging, konden de medewerkers veel beter hanteren, omdat ze wisten wat ze van elkaar konden vragen en verwachten.
Topdriewaarden
De ceo noemde de investering in tijd en geld ‘peanuts’ in vergelijking met de opbrengsten. Hierna volgen – met dank aan Jan Melin te Stockholm voor de verleende toestemming:
• hun topdriewaarden: integriteit , succes en lenige snelheid (deze volgorde was belangrijk);
• de definities ervan;
• de bijbehorende gedragsankers.
Integriteit
Een groot gevoel voor eerlijkheid en moraliteit; een sterk moreel en ethisch karakter tonen:
- door eerlijk te zijn tegenover jezelf en anderen;
- door geloof te hebben in eigen kunnen;
- door verantwoordelijkheid te nemen voor je daden;
- door anderen te behandelen zoals je zelf behandeld wil worden;
- door elkaar te steunen en te helpen;
- door constructieve feedback te geven en te ontvangen;
- door conflicten te erkennen, te analyseren en op te lossen;
- door te tonen andermans behoeften te begrijpen;
- door de verantwoordelijkheid te nemen in balans te komen in je leven, zowel zakelijk als privé;
- door beloftes na te komen;
- door de moed te hebben voor je mening uit te komen, zelfs in moeilijke situaties;
- door een goede luisteraar te zijn;
- door de culturele verschillen te respecteren van collega’s, klanten en leefgemeenschappen.
Succes
Wat ons beweegt, is resultaten bereiken:
- door ons succes af te stemmen op dat van onze klanten;
- door succes aan te moedigen, te erkennen, te belonen en te vieren;
- door samen te werken om onze doelen te halen;
- door constant onze relaties te koesteren met onze klanten over de grenzen van de organisatie heen;
- door positief te spreken over onze klanten, ons bedrijf en onze collega’s;
- door trots informatie, kennis, ervaringen en vaardigheden te delen;
- door ons gevoel voor humor te gebruiken en plezier te hebben;
- door een positieve houding te kiezen en anderen te motiveren;
- door gemeenschappelijke oplossingen na te streven;
- door verantwoordelijkheid te nemen onze vaardigheden en kennis te ontwikkelen, zodat we toegerust zijn voor ons werk.
Lenige snelheid
Lenigheid van geest tonen, alert zijn, snel en doelgericht in actie komen:
- door weloverwogen risico’s te nemen en te leren van fouten;
- door prioriteiten te stellen en het verschil te weten tussen belangrijke en urgente taken;
- door problemen te analyseren voordat een oplossing gekozen wordt;
- door onze missie en visie niet uit het oog te verliezen;
- door problemen in mogelijkheden te vertalen;
- door alternatieven te onderzoeken;
- door proactief te zijn;
- door energiek te zijn, steeds uit op creativiteit;
- door een flexibele opstelling te hebben bij verandering van rol en omgeving.
Bron: Effectief Tijdbeheer
Door: Ineke Kievit-Broeze
