Vertrouwen is een complex begrip. Houding en woorden spelen een belangrijke rol. Het helpt om dezelfde vertrouwenstaal te leren spreken. Als we die beheersen, zijn we in staat een dialoog te voeren en in actie te komen, gericht op het gemeenschappelijk belang. Als het ons lukt om dat te doen vanuit interesse voor de manier van denken, belangen en emoties van de ander (hoe onredelijk die ander in onze ogen ook kan zijn), dan pas kunnen we duurzaam werken aan onze toekomst. Dit betekent dat we de moeite nemen de ander te begrijpen. We hoeven het daarbij niet met elkaar eens te worden en het hoeft niet altijd gezellig te zijn. Belangrijk is te leren onze conflicten bespreekbaar te maken.
Dit geldt vanzelfsprekend voor de samenleving als geheel. De focus van dit boek (Vertrouwen als kompas) ligt echter op het verstevigen van de samenwerking op het werk. Samenwerken vanuit vertrouwen zorgt voor betere resultaten, dat is aangetoond door bijvoorbeeld Paul Zak, hoogleraar economie en oprichter van Center for Neuroeconomics Studies (Zak, 2017). Dit komt ook naar voren uit onderzoek van Google naar het geheim van effectieve teams (Google re:Work, 2015). Wat blijkt: teams waar psychologische veiligheid heerst, presteren beter. Volgens hoogleraar Amy Edmondson is psychologische veiligheid te definiëren als een ‘shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk- taking’ (Edmondson, 1999). Deze bereidheid om risico te nemen vanuit een positief gevoel dat de ander zich zal gedragen zoals jij verwacht, is precies de definitie van vertrouwen. Wat is vertrouwen in organisaties? Als je vertrouwen voelt, neem je risico door te veronderstellen dat de ander van goede wil is en dat hij jouw vertrouwen niet zal schaden. Of je die moed durft op te brengen, hangt dus af van je gevoel. Vertrouwen is een gevoel gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie, in de context waarbinnen het contact plaatsvindt (figuur 1).
Vertrouwen gebaseerd op percepties
Als je vertrouwen voelt, betekent dit dat je een goed gevoel hebt over je onderlinge samenwerkingsrelaties in de betreffende werkomgeving, de context. Dit gevoel is gebaseerd op jouw percepties en hangt af van de manier waarop jij in elkaar zit en hoe jij je gedraagt: jouw persoonlijkheid. Het hangt ook af van je percepties met betrekking tot je werkomgeving, je context: ervaar je voldoende voorspelbaarheid? Als je gevoel positief is, durf je het risico te nemen dat de ander je verwachtingen niet beschaamt. Als er sprake is van voldoende voorspelbaarheid in de context, dan ervaren mensen welwillendheid naar elkaar en zijn zij bereid zich open en kwetsbaar op te stellen. Mensen die elkaar duidelijkheid verschaffen en aandacht geven, creëren zo een veilige omgeving waarin ze zich kunnen ontwikkelen, waarin ze kennis kunnen delen, waarin ze elkaar helpen, waarin ze elkaars fouten accepteren en flexibel zijn. Dan ontstaat er een cultuur van vertrouwen. De uitdaging is nu om deze cultuur stabiel te houden, ook als het moeilijk wordt. Juist in lastige situaties gaat het erom die bereidheid tot kwetsbaarheid te tonen en in contact te blijven met elkaar vanuit een welwillende houding. In een cultuur van vertrouwen denk je na over je gevoel en bespreek je dat met elkaar. Omdat je dan samen tot nieuwe inzichten komt, bevordert het de kwaliteit van de besluitvorming. Er ontstaat opnieuw voldoende voorspelbaarheid die voor stabiliteit zorgt waardoor je je op de inhoud van het werk kunt concentreren. Dit lukt dus, zoals Edmondson zegt, als er bij teamleden sprake is van de gedeelde overtuiging dat het team een veilige plaats is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Dit shared belief, de gedeelde positieve percepties over elkaar en over de werkomgeving, zijn de bouwstenen voor een cultuur van vertrouwen (figuur 2).
Vertrouwen vraagt om een procesbenadering
In een cultuur van vertrouwen zijn de percepties dus positief. Dit neemt niet weg dat gevaren en onverwachte gebeurtenissen altijd op de loer liggen. In tijden van reorganisaties, bezuinigingen, machtsverschuivingen enzovoort komen onderlinge relaties onder druk te staan en krijgt de inhoud van het werk niet meer de benodigde aandacht. Onze percepties veranderen: wij voelen ons boos, angstig of gefrustreerd in onze werkomgeving. Door de stress laten wij ons niet meer van onze beste kant zien. Iedereen reageert op zijn eigen manier. Sommigen trekken zich terug, anderen gaan ruzie maken, de onvrede neemt toe. Medewerkers gaan klagen over gebrek aan duidelijke sturing, over gemis aan verstand van zaken aan de top. Managers gaan klagen over het gebrek aan eigenaarschap van de medewerkers, die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Als reactie wordt er gestuurd vanuit regels en controle. Het management zet aan tot competitie in plaats van te koersen op win-winsituaties. De onderlinge relaties en het vakmanschap komen nog meer onder druk te staan en de veranderingen leveren niet de beoogde resultaten op. Niemand voelt zich gehoord en gewaardeerd. Het systeem staat centraal en niet de mens. Geary Rummler, een Amerikaanse performance improvement guru, verwoordt dit als volgt: ‘Put a good employee against a bad system and the system will win almost every time’ (Rummler, 1993).
Een bad system willen we voorkomen. We willen juist werken aan een cultuur van vertrouwen, aan een gezond systeem. Stel nu dat je toch in zo’n negatieve situatie bent beland en dat vertrouwen een issue wordt. Wat doe je dan? Dat hangt af van jouw percepties over wat er aan de hand is en hoe je reageert. Het gedrag dat jij laat zien, heeft namelijk weer effect op het gevoel en de vervolgreactie(s) van de ander. Zo komt er een proces op gang dat zich in de tijd ontwikkelt. Vertrouwen is geen statisch gegeven, maar een proces dat zich afspeelt in een loop of een spiraal. Onderzoekers zijn het er – in navolging van Bart Nooteboom, de nestor van het vertrouwensonderzoek in Nederland – over eens dat vertrouwen een procesbenadering vergt (Nooteboom, 2002). Ons vertrouwen zal altijd op enig moment onder druk komen te staan en daarom houdt het werken aan vertrouwen nooit op. Het is de kunst de negatieve spiraal zo snel en zo goed mogelijk weer in de opwaartse richting te buigen. Dit betekent dat een onderzoekende houding nodig is om steeds weer te analyseren wat er aan de hand is, en vervolgens de dialoog op te zoeken en de juiste dingen te doen. Socioloog Anthony Giddens heeft dit actief werken aan vertrouwen al in 1994 beschreven als het concept van active trust (Giddens, 1994). En leiders hebben hierin een voortrekkersrol, het is hun taak deze cultuur van vertrouwen te creëren.
Bron: Vertrouwen als kompas
Door: Pauline Voortman
