Hij loodste Verslavingszorg Noord Nederland door een grote verandering. Gabriël Anthonio stapte als bestuurder in toen de reorganisatieplannen allemaal goedgekeurd en afgetikt waren. 130 medewerkers zouden ontslag krijgen, budgetten stonden on hold. Maar Anthonio zei: ‘Ik weet niet nog hoe het wel moet, maar deze reorganisatie doen we in ieder geval niet zo’.
Gabriël Anthonio vertelt het verhaal alsof het gisteren gebeurde: ‘De prognose was dat we het jaar bij Verslavingszorg Noord Nederland met een tekort van 3 a 4 miljoen zouden eindigen, er lag een blauwdruk voor een reorganisatie. Er was een interimmer geweest, die had een prima plan uitgetekend: 130 mensen moesten worden ontslagen, namen en rugnummers waren bekend, afdelingen moesten geherstructureerd worden, investeringen werden tegengehouden, opleidingen werden geschrapt, en er werden allerlei risicoanalyses gedraaid vanwege het risico op minder inkomsten. Kortom: er werd flink gesneden in de organisatie. Ik zag dat plan en dacht: dit is niet goed. Het bijzondere was dat dit plan al goedgekeurd was door alle betrokkenen, de cliëntenraad, medezeggenschap en de Raad van Toezicht. Iedereen was het in principe – met pijn – eens met het plan. Er zat een keurige risicoanalyse in, daar bleek net voldoende buffer voor te zijn, dus konden de risico’s worden opvangen. Maar ik zei: dat ga ik zo niet doen. Waarop iedereen me glazig aankeek: wat ga je dan wel doen? Waarop ik antwoordde: dat weet ik nog niet.’
Begin van een proces
Voor Anthonio was dit een heel belangrijke interventie. En het begin van een proces waarbij managers en medewerkers zij aan zij zouden optrekken om de organisatie om te turnen naar een organisatie die weer zou groeien. Anthonio: ‘Ik ben een ondernemer in de zorg en wil waarde toevoegen aan de organisatie en de samenleving, dus krimpen en kaal saneren is bij mij nooit aan de orde. Ik wil groeien. Groeien in termen van kwaliteit, in termen van aantallen cliënten die we kunnen helpen, en dat betekent efficiënter werken en groei in budget. En misschien moet de gemiddelde kostprijs ook wat omlaag, maar we moeten wel groeien in budget. Groeien is geen doel op zich, het gaat om kwetsbare mensen, verslaafden die onze hulp hard nodig hebben.’ Terwijl Anthonio het MT, de medezeggenschapsraad, de cliëntenraad en Raad van Toezicht inlichtte over het stopzetten van het in zijn ogen onzalige plan, stonden de kranten ondertussen vol met berichten dat het personeel in opstand zou komen. Ook een actiegroep liet flink van zich horen. Daarop vroeg Anthonio of de actiegroep in een adviesgroep wilde gaan zitten. ‘Ik zei: Dat roepen in de media schiet niet op, dus totdat we een nieuw plan hebben, zitten wij elke dinsdag van 17.00 tot 19.00 uur bij elkaar. Dat was mijn eerste stap. Wisselend participeerden daar ook mensen van het MT in, dus konden ze flink tegen ons aan toeteren. Nou, dat gebeurde ook. Vervolgens heb ik gevraagd: hoe denken jullie dat we het moeten oplossen. Antwoord: ‘samen met het personeel’. Nou, dat was ook al mijn idee.’
Daarop organiseerde Anthonio als tweede stap verschillende sessies met telkens 50 tot 70 personeelsleden en met hen bedacht hij een nieuw plan. ‘Ik heb steeds 2 dingen gezegd: Het is hier crisis en in maart wil ik een plan hebben, en daar heb ik jullie bij nodig, want mijn hoofd is niet groter dan dat van jullie. Kijk nog maar eens naar mijn hoofd…er werd gelachen uiteraard. En het tweede wat ik zei is: ik heb een helpende gedachte uit het boek Ethica van Aristoteles en die daagt ons uit om samen het optimale midden te zoeken. Samen als een groep vrienden en niet als groep die tegenover elkaar staat.’
Het optimale midden
Het optimale midden is volgens Aristoteles het midden tussen twee ondeugdelijke posities. Bijvoorbeeld: helemaal gaan voor de kwaliteit, of helemaal gaan voor de optimale bedrijfsvoering. Nee, het gaat om gezonde kwaliteit, met een gezonde bedrijfsvoering. Ergens in het midden dus. Het heet ook wel Deugdethiek.
Solidariteitsuur
Anthonio vervolgt: ‘Om een lang verhaal kort te maken: er kwamen allemaal suggesties en plannen uit de groep. Eén van de medewerkers suggereerde: wat nou als we allemaal eens een uur voor 12 of 18 maanden inleveren? Ik zei: interessante gedachte. Laten we eens rekenen. Ik moest volgens de blauwdruk zo’n 120 a 130 mensen ontslaan. Maar toen gingen we rekenen en als alle medewerkers minimaal een uur zouden inleveren hadden we daar al zo’n 30 fte mee verdiend. Collega’s die konden blijven. Dat noemden we het solidariteitsuur. Een ander team zei: Wij zijn eigenlijk boventallig, maar zouden wij wat commerciëler kunnen gaan werken? Er is voor ons eigenlijk geen productie maar geef ons de ruimte om zelf productie op te halen? Trainers en staf zeiden: als wij nou ook eens proberen om een derde van ons salaris terug te verdienen door bepaalde trainingen en cursussen extern te verkopen en te beleggen? En uiteindelijk bleven er nog zo’n 15 medewerkers over van de beoogde ombuiging waarvan we hebben gezegd: door natuurlijk verloop zakt dat ook wel in. Dus 0 ontslagen, 0 gedwongen ontslagen en mensen die weg wilden, kregen gewoon volgens sociaal plan een fatsoenlijke regeling. Want er waren ook mensen die zeiden: nou dit is wel een mooi moment om voor mezelf te gaan beginnen. In maart 2015 heb ik het plan samen afgetikt, eind mei moest ik het solidariteitsuur al intrekken omdat we onder formatie doken. Dat uur was vrijwillig, maar ik had tegen het hogere kader gezegd dat ze sowieso mee moesten doen met dat solidariteitsuur, omdat ik vind dat je daar ook voorbeeldgedrag in hebt. Maar we zaten eind 2015 een plus van 4,5 ton en ook in 2016 en 2017 zijn we gegroeid. Of dat verder doorzet is de vraag, dat is nu even een spannende fase in 2018. De groei lijkt op onderdelen te stagneren, maar op andere onderdelen gaat die groei nog hard door. Soms moet je weer even diep door de knieën om de volgende sprong te kunnen maken. Maar wat je hier voorafgaand ziet, is dat als je met elkaar het plan, op zoek naar de verbinding, het optimale midden maakt, kom je verder! Stel je voor dat ik als bestuurder top-down had gezegd: we gaan allemaal een uur inleveren en die teams gaan verplicht commercieel werken, en die teams gaan we samenvoegen, deze panden gaan we direct verkopen, wat was er dan gebeurd? Weerstand.’
‘Meer horizontaal organiseren’
De vraag is waarom grote veranderprocessen niet vaker op een dergelijke manier worden uitgevoerd. En daar heeft Anthonio wel ideeën over: ‘Mijn stelling is dat we als mensen, als managers, als bestuurders, veel meer horizontaal kunnen sturen en organiseren. Dat is niet hetzelfde als louter zelfsturing doorvoeren. Maar het betekent dat de top van de organisatie met als doel verbinding te maken, moet afdalen en niet dingen top down in mooie worden, maar feitelijk over de schutting heen flikkeren. Waar het om gaat is in verbinding, open en kwetsbaar te blijven. En als manager of consultant moet je vanuit die verbinding samen het plan maken. Elkaar stevig uitdagen om tot zaken te komen. En uiteindelijk ben je als bestuurder wel eindverantwoordelijk, als de ideeën goed doordacht en besproken zijn om er de definitieve klap op te geven.’
Volgens Anthonio lopen de beste veranderadviseurs dicht bij je in de organisatie, maar moeten leidinggevenden en medewerkers over en weer eerst wantrouwen overwinnen. De eerste sessies die hij belegde, waren dan ook bedoeld om door het pantser van wantrouwen en cynisme heen te breken, niet alleen naar medewerkers ook binnen het eigen MT. En dat moeten leiders volgens hem meer horizontaal durven beleggen: ‘Maar daar ook niet in overdrijven. Je moet je elke keer de vraag stellen: wat doe ik verticaal en wat doe ik horizontaal? Je moet niet zeggen dat je een organisatie gaat platslaan of een laag tussenuit schroeven. Want wie wil er nou platgeslagen of weggeschroefd worden? Of een organisatie kantelen? Het is toch geen kermisattractie? Dan denk ik: Het gaat om mensen. Het gaat om de medewerker. Wat wordt hun verhaal over het werk op het verjaardagsfeestje? Of zegt die medewerker op het feestje: Daar wil ik het nou niet over hebben, ik wil nu een leuke avond hebben? Daar gaat de beeldvorming, het imago van de organisatie de goot in.’ Als je meer vanuit de verbinding samenwerkt zullen medewerkers met trots over hun organisatie vertellen. In 2016 en 2017 heeft de organisatie vijf verschillende Awards en nominaties voor beste werkgever, hoge motivatie, laag arbeidsverzuim etc. gekregen. Ik heb die prijzen niet opgehaald, maar onze medewerkers. Die mogen op de foto, met bloemen en feestpakket. Zij hebben het verdiend.
‘Een medewerker denkt niet in een plan’
Anthonio, die ook part time hoogleraar is, vervolgt: ‘Wat je ziet is dat als we iets willen veranderen in een organisatie: groeien, fuseren, verbeteren, afslanken, dat er dan een plan moet komen. En dat is een heel rationeel proces, met een risicoparagraaf en een doorberekening. Maar een medewerker denkt helemaal niet in zo’n plan. De medewerker denkt: welke waarde en welke betekenis heeft het voor mij? En misschien gelijk daaraan: houd ik mijn baan, wat betekent het voor mijn dagelijkse werk en functioneren, houd ik mijn collega’s om me heen, of kan ik juist doorgroeien naar een ander team of functie met andere collega’s? En die vragen worden vaak in die plannen niet beantwoord. Dus de kunst is om niet alles zo te beredeneren. We moeten op zoek naar verbinding, samen optrekken juist als het moeilijk wordt. Dit vraagt om openheid, dialoog en leiderschap op dat proces. Dit is verandermanagement niet top down, of van onderop, van van binnen-uit. Van hart tot hart. En dit is de kunst om onderweg – van begin af aan, de verbinding te zoeken en te houden, zodat mensen ook waarde en betekenis kunnen toekennen aan verandering.’
Verbinding
Verbinding op basis van een goede dialoog is dus het toverwoord. Verbinding en het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid aan mensen om hun eigen verandering en werk vorm te geven. En daar komt niet het bekende stevig doorpakken of rationele leiderschap bij kijken: ‘Leiderschap is dus niet de boel forceren en de boel door de wringer halen, maar dat is heel goed kijken en luisteren en proberen te verzilveren wat zich aandient. Het leven praat terug, de goede adviseurs zitten dichterbij dan je denkt, in de organisatie zelf! De medewerkers komen vaak met de meest fantastische en creatieve ideeën aanzetten. Het ene past beter dan het anderen. Bespreek dat, leg uit en je kunt samen een alternatieve reorganisatie uitwerken zonder gedwongen ontslagen, ingrepen van bovenaf en met meer draagvlak. Ook medewerkers begrijpen heel goed dat naast plezier in het werk, kwaliteit het ook om de bedrijfsvoering gaat. De medewerkers zijn dat zelf vriendelijk-zakelijk gaan noemen, het optimale midden. Het midden tussen kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering, tussen rationaliteit en omzien naar elkaar. We zijn allemaal mensen, medewerkers, bestuur en cliënten. Samen vormen we de organisatie. ‘
Door: Eduard van Brakel
