We gaan heel spannende organisatorische én veranderkundige tijden tegemoet.
In dit voorjaar heb ik een column geschreven over het fenomeen exponentieel organiseren. Kern van die column: er komt een generatie ‘organisaties’ op die hun bestaansrecht hebben door onbenut potentieel van en tussen organisaties slim en innovatief te benutten. Een label om dat te benoemen is ‘assetmanagement’ of in de populaire variant: de deeleconomie. Voorbeelden zijn er inmiddels ten over en er komen er steeds meer bij: van Uber, tot Airbnb, van Floow2 tot MobyPark (de Airbnb voor parkeerplaatsen). Grondgedachte: we gaan zo ongelooflijk slordig en inefficiënt om met onze ‘assets’, dat al een beetje delen van wat we al bezitten (van ziekenhuisbedden tot windmolens en van tractoren tot infrastructuur) een hele nieuwe economie mogelijk maakt. Het denken dat bij deze ontwikkeling hoort begint langzamerhand meer terrein te winnen. Dingen delen wordt inmiddels gezien als ‘slim’, normaal en in de mode; niet alleen als privé-aardigheidje, maar juist ook business-wise. Exclusief bezit maakt plaats voor toegang. Dat leidt tot vermindering van het gebruik van grondstoffen, het beter benutten van wat we maken en – mits ontworpen met dat idee in gedachten – kan het een mooie opstap zijn naar een circulaire economie. Dat alles bij elkaar draagt ook nog eens bij tot duurzaamheid, maar eigenlijk doet dat er niet toe. Duurzaamheid zit in de businesspropositie en is gewoon niet langer bijzaak.Veranderkundig denken uit verleden tijd
Een intrigerende vraag is hoe lang het duurt voordat deze ontwikkeling doorzet. Dat is in de kern van de zaak een veranderkundige vraag. Ons veranderkundige denken komt uit de verleden tijd. In ieder geval twee mensen hebben dat denken in onze Westerse samenleving na de Tweede Wereldoorlog vormgegeven. Dat zijn Kurt Lewin (1954) en Everett Rogers (1962). Lewin ontwikkelde op basis van zijn ervaring met soldaten in WO II een veranderkundige theorie waarin verandering uit drie fasen bestaat: unfreeze – move – refreeze. Kern is dat mensen dingen moeten loslaten, want dan is er ruimte om nieuw gedrag aan te leren en dat moet vervolgens weer verankerd worden. Dat zogeheten ‘geplande’ veranderkundige denken gaat ervan uit dat er een situatie is die ‘normaal’ is. Rogers voegde daar aan toe hoe we maar langzaam wennen aan veranderingen – zijn ‘diffusion of innovations’. Loslaten gaat helemaal niet zo gemakkelijk en het kost heel veel tijd voordat een groep mensen gewend is aan dingen anders te doen. Het proces dat daar bij hoort is incrementeel van aard, wat zoveel betekent als stapje voor stapje. Plaats dat hier ongenuanceerd weergegeven denken in een lange ‘golf’ van optimistisch ‘wederopbouw denken’ en het is niet onverklaarbaar waarom het zo’n brede navolging heeft gekregen.Beweging naar andere maatschappij en economie
Maar onze wereld is echt aan het veranderen. We ‘bouwen’ bewust en onbewust aan een andere maatschappij en een andere economie. Onder andere de trends en ontwikkelingen als assetmanagement, anders leren samenwerken, baanbrekende technologieën en het ‘internet van de dingen’ (IOT) dragen daar rommelig door elkaar heen aan bij. De andere economie die daar het gevolg van is wordt prutsenderwijs ‘gemaakt’ én ontdekt, al werkende weg. Die ontwikkelingen gaan alleen zo snel dat het denken over geplande diffusie van veranderingen te traag is om dat bij te houden. Dat denken is niet meer van deze tijd. Volgens de ‘Wet van Martec’ van Scott Brinker (2013) verandert immers techniek exponentieel en veranderen organisaties algoritmisch. Dat betekent dat organisaties steeds meer gaan achterlopen, want ze kunnen de veranderingen niet op tijd en/of te weinig integreren. Organisaties blijken niet toegerust om versneld met veranderen om te gaan. Om dat te tackelen moeten we in de geest van wat Lewin beweerde afscheid nemen van het oude denken over verandering. Daarvoor in de plaats moet een nieuwe manier van veranderkundig denken komen. Die kan tentatief benoemd worden als ‘exponentieel veranderen’. Incrementele diffusie maakt dan plaats voor radicale, kortetermijnveranderingen met een hoge impact. En dat zien we gebeuren. Er verschijnen nieuwkomers die plotseling grote spelers blijken te zijn en die het bestaande spel veranderen. We gebruiken daar steeds vaker het woord ‘gamechangers’ voor. Voor veel bestaande organisaties is dat een frontale en niet zelden rampzalige bedreiging. Hoe die ontwikkeling gaat uitpakken? Ik weet het niet. Wel dat we heel spannende organisatorische én veranderkundige tijden tegemoet gaan. Door: Jan Jonker
