In juni ontving Jeroen Heijmans, Beleidsadviseur P&O bij schoonmaakbedrijf CSU, de Business Improvement Manager Award. Zijn project ‘De transitie van verzuim naar Fris in je Werk’ viel in de prijzen tijdens het Business Improvement Event van het NNK. Heijmans licht toe op welke pijlers zijn verzuimaanpak is gebouwd, waarom zorg op afstand bij CSU zo effectief is en hoe medewerkers en leidinggevenden samen werkgeluk maken.
‘In een dienstverlenende organisatie als CSU is het éxtra duidelijk dat medewerkers het allerbelangrijkst zijn. Zij zijn ons kapitaal en daar investeren we in. Vitale, gemotiveerde en vakkundige medewerkers maken elke dag het verschil bij onze opdrachtgevers’, zegt Jeroen Heijmans. Daarnaast heeft CSU als top drie-speler een voorbeeldfunctie in de schoonmaakmarkt, vindt hij. ‘We laten graag zien dat juist in onze sector goed omgaan met mensen gelijk opgaat met een optimale schoonmaakkwaliteit en efficiënte processen.’
Transitie
De transitie begon in 2010, toen CSU het verzuimbeleid grondig onder de loep nam. Heijmans: ‘We kwamen tot de conclusie dat er te veel volgens het “medische model” gewerkt werd. Daarbij ligt de verantwoordelijkheid voor het verzuimbeleid bij een bedrijfsarts. Leidinggevenden en medewerkers hebben in dit model een relatief passieve houding.’ Het ‘medische model’ maakte daarom plaats voor het ‘gedragsmodel’. Niet de ziekmelding, maar de mogelijkheden van de individuele medewerker staan daarin centraal.
Het ‘medische model’ maakte plaats voor het ‘gedragsmodel’. Niet de ziekmelding, maar de mogelijkheden van de medewerker staan centraal.
‘Werken vanuit het “gedragsmodel” had grote impact op onze organisatie’, erkent Heijmans. ‘Opnieuw inrichten van verzuimteams, omscholing van Verzuimcontroleurs tot Casemanagers en in sommige gevallen zelfs vervanging van bedrijfsartsen. De nadruk kwam primair te liggen op de relatie tussen leidinggevende en medewerker.’ Met effect, want de laatste jaren kent CSU een laag verzuimcijfer.
Drie pijlers van duurzame inzetbaarheid
Uit onderzoek blijkt dat financiële, psychische en fysieke problemen de belangrijkste oorzaken zijn van verzuim. Ook bij CSU, weet Heijmans. ‘We wilden voor deze problemen oplossingen bieden. Want nog beter dan een goed verzuimbeleid, is het voorkómen van verzuim. Die oplossingen, of interventies, moesten wel voldoen aan enkele voorwaarden. Zo wilden we onze medewerkers niet op kosten jagen. Ook mochten er geen onnodige drempels zijn. En tot slot vonden we duurzaamheid belangrijk. Met andere woorden: geen lapmiddelen, maar een structurele aanpak om een medewerker met financiële, psychische of fysieke problemen écht verder te helpen.’
De nadruk kwam primair te liggen op de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Hierdoor ging het verzuim flink omlaag.
Om tot een Duurzaam Inzetbaarheidsbeleid te komen, werden er drie pijlers gedefinieerd: Vitaliteit & Gezondheid, Opleiding & Ontwikkeling en Loopbaan & Mobiliteit. Alle gewenste interventies moesten op deze pijlers aansluiten.
Financiële problemen
Niemand praat graag over financiële problemen. Die bleken echter veelvuldig voor te komen. Maar liefst 11 procent van het personeelsbestand had te maken met een loonbeslag. Soms waren er zelfs meerdere beslagen tegelijk. Heijmans durft nog een stap verder te gaan: ‘Onder de oppervlakte was er een groep medewerkers die elke maand nét het hoofd boven water kan houden. Deze mensen zijn kwetsbaar en lopen het risico om bij een kleine tegenslag in financiële nood te raken. Bovendien zorgen financiële problemen voor spanningen thuis, slapeloosheid en verlies van productiviteit.’
Financiële problemen bleken veelvuldig voor te komen. Met hulp van de Budgetcoachgroep werd een telefonische helpdesk ingericht waar alle medewerkers onbeperkt gebruik van kunnen maken.
Maar hoe pak je zo’n beladen probleem aan? Na een marktverkenning koos CSU voor ondersteuning door De Budgetcoachgroep. Deze dienstverlener richtte een telefonische helpdesk in waar alle medewerkers onbeperkt gebruik van kunnen maken. Heijmans: ‘Medewerkers krijgen hulp met het huishoudboekje en een doorverwijzing naar het juiste loket als een loonbeslag of een echtscheiding dreigt. Er is hulp bij het aanvragen van subsidies. Voor medewerkers met zwaardere financiële problemen zijn er budgetcoachuren ingekocht. Zo’n coach helpt een medewerker een-op-een. Hij pakt acute problemen aan (orde scheppen, afspraken met schuldeisers maken) en geeft medewerkers de juiste tools om in de toekomst dezelfde problemen te voorkomen.’
Vanwege het taboe op het onderwerp werd de hulp van De Budgetcoachgroep aanvankelijk maar mondjesmaat ingeroepen. Door veel te communiceren en ‘ervaringsdeskundige’ medewerkers als ambassadeurs een podium te geven, veranderde dat. Ook het opleiden van leidinggevenden om signalen bij medewerkers te herkennen en hierop te acteren droeg hieraan bij. Heijmans: ‘Op het moment dat er een reikende hand komt, gaat iemand weer licht aan het einde van de tunnel zien. Dan kun je weer in oplossingen gaan denken.’ Op dit moment zijn de leidinggevenden de belangrijkste doorverwijzers. ‘Dit toont aan dat het gesprek echt op gang is gekomen. En belangrijker nog: het aantal loonbeslagen is met bijna een derde gedaald.’
Psychische problemen
Net als bij elke andere organisatie kampt een deel van de medewerkers van CSU met psychische problemen. Over de reguliere hulpverlening was CSU ontevreden. Heijmans: ‘Lange wachttijden en veel wisselingen onder behandelaars, daar wordt niemand beter van. Daarom kozen we voor de resultaatgerichte aanpak van PSION. Op basis van onze contractafspraken kunnen onze medewerkers onbeperkt aangemeld worden voor een hulptraject. Binnen vijf dagen zitten ze om tafel met een psycholoog. De doorlooptijd is enorm verkort. De trajecten kosten gemiddeld vier gesprekken (in totaal vier en een halve week) en 95 procent van de trajecten wordt afgerond met volledige werkhervatting.’
Fysieke problemen
Schoonmaakwerk is en blijft fysiek zwaar werk. Lichamelijke klachten komen dan ook vaak voor. Klachten waarvoor uiteindelijk fysiotherapie nodig is. CSU ontdekte dat een groot deel van de medewerkers zich hiervoor niet verzekert. Met als gevolg dat mensen te lang doorlopen met klachten en langdurig verzuimen. Heijmans: ‘We zijn in gesprek gegaan met HelloFysio, een partij gespecialiseerd in het online aanbieden van fysiotherapie. Op de website van HelloFysio kunnen medewerkers 24 uur per dag terecht. Op basis van hun klachten kunnen ze video’s bekijken met voor hen nuttige oefeningen. Omdat er geen sprake is van een taalbarrière, werkt die videoaanpak uitstekend. Blijkt dat niet voldoende, dan volgt er een afspraak met een fysiotherapeut. De intake vindt plaats via een webcam of telefoon. De fysiotherapeut maakt een inschatting of de medewerker op afstand geholpen kan worden. Indien dat zo is, zet de fysiotherapeut een behandelplan klaar in een op maat gemaakte portal waarbij er na een aantal dagen een vervolgconsult plaatsvindt. Het bijhouden van een logboek in de persoonlijke portal borgt de voortgang en maakt deze inzichtelijk voor zowel de medewerker als de fysiotherapeut.’
In de pilotfase bleek dat ongeveer de helft van de deelnemers op die manier geholpen kon worden. Voor de andere helft zette HelloFysio een plan op voor fysieke behandeltrajecten. ‘HelloFysio treedt daarbij op als intermediair tussen CSU en de fysiopraktijk’, legt Heijmans uit. ‘Met andere woorden: HelloFysio gaat op zoek naar een geschikte fysiotherapeut in de woonplaats van de medewerker en bewaakt de voortgang van het behandeltraject.’
CSU is landelijk actief in schoonmaak en behoort tot de top drie van schoonmaakbedrijven in Nederland. De onderneming heeft hoofdvestigingen in Uden, Amsterdam, Apeldoorn, Eindhoven, Rijswijk en Barendrecht. CSU biedt werk aan ruim 14.000 mensen en is gecertificeerd met het OSB-Keurmerk, de CO2-prestatieladder en PSO-Trede 3. Als eerste Nederlands schoonmaakbedrijf won CSU de MVO Award. Daarnaast ontving CSU diverse keren het predicaat Best Managed Company. In 2018 werd de organisatie voor het vijfde jaar op rij gecertificeerd als Top Employer Nederland. Ook viert CSU dit jaar zijn 50-jarig jubileum.
Wendbaar en zelfredzaam
Met de beschreven interventies op het gebied van financiële, psychische en fysieke problemen, is er een mooie providerboog gecreëerd. ‘Maar daar hield onze transitie niet op’, zegt Heijmans. ‘Door continu initiatieven toe te voegen, blijf je scherp op de Vitaliteit & Gezondheid van onze medewerkers.’ Voorbeelden van zulke initiatieven zijn de ‘Healthweek’, ‘Healthcheck’, lifestyleprogramma’s, workshops, sporten met korting en een fietsplan. Volgens Heijmans initiatieven om bewustwording te creëren over Duurzame Inzetbaarheid. Heijmans: ‘We willen onze collega’s de regie over hun eigen leven laten nemen. Door ze aandachtig te coachen, worden ze zelfredzaam en wendbaar gemaakt.’
We willen onze collega’s de regie over hun eigen leven laten nemen. Door ze aandachtig te coachen, worden ze zelfredzaam en wendbaar gemaakt.
Verzuimbeheersing
Op het moment dat het verzuimbeleid staat en er focus is op preventie, breekt de fase aan van verzuimbeheersing. In de praktijk blijkt dat de moeilijkste fase. Want hoe houd je de focus vast en zorg je voor borging in de organisatie? Heijmans: ‘Door continu te blijven communiceren, te sturen op cijfers en leidinggevenden verantwoordelijk te maken voor het resultaat. Op die manier realiseert CSU al geruime tijd een structureel laag verzuim. En dat is in de schoonmaakbranche een knappe prestatie. Ik ben ervan overtuigd dat onze aanpak het imago van ons bedrijf veel goed doet. CSU is in een uitdagende arbeidsmarkt een organisatie waar medewerkers graag komen én blijven werken.’
Fris in je Werk
De laatste fase van de transitie bestond uit optimaliseren van de aansluiting met de doelgroep. Ondanks alle inspanningen waren nog lang niet alle medewerkers op de hoogte van de mogelijkheden binnen CSU. Heijmans: ‘Onze medewerkers werken door het hele land. We hebben ruim 2600 klanten op meer dan 5000 locaties. Het is een hele opgave om al die collega’s te bereiken, op een manier die voor iedereen begrijpelijk is. Een term als “Duurzame Inzetbaarheid” sloot dan ook niet goed aan bij de doelgroep.’
‘Fris in je Werk staat binnen CSU synoniem voor Duurzame Inzetbaarheid, dat bijdraagt aan de financiële resultaten, klanttevredenheid, continuïteit op de werkvloer en medewerkerstevredenheid.
In samenwerking met Inhealth, een creatief bureau dat organisaties helpt rondom vitaliteit, gezondheid en inzetbaarheid, richtte Heijmans een werkgroep op. Ook een aantal schoonmaakmedewerkers nam deel. In diverse sessies bepaalde de werkgroep welke toon en taal het best pasten bij CSU. ‘Fris in je Werk is als programmanaam geïntroduceerd. Met een knipoog naar schoonmaakwerk’, lacht Heijmans. ‘Fris in je Werk staat binnen CSU synoniem voor Duurzame Inzetbaarheid. Alle interventies die zijn onderverdeeld onder de pijlers Vitaliteit & Gezondheid, Opleiding & Ontwikkeling en Loopbaan & Mobiliteit geven Fris in je Werk inhoud. Dat hebben we samengevat in een fris animatiefilmpje dat eenvoudig te delen is en herkenbaar is voor de doelgroep.’
Werkplezier!
‘Als alle drie de pijlers binnen Fris in je Werk goed zijn gevuld, ontstaat er een vierde belangrijke pijler: werkplezier. Dat is het cement voor de gehele organisatie’, sluit Heijmans af. Door de transitie van verzuim naar Fris in je Werk is Duurzame Inzetbaarheid een integraal onderdeel geworden van CSU’s dienstverlening. En dat draagt bij aan de financiële resultaten, klanttevredenheid, continuïteit op de werkvloer en medewerkerstevredenheid. Een mooi resultaat.
Bron: Sigma 3, 2018.
