Om dit moment zit 17% van de professionals in Nederland tegen een burn-out aan en maar liefst 3 miljoen mensen ervaren een hele hoge werklast en hebben constant stress. Hoe kan dit? Voor het grote gedeelte is dit het gevolg van slecht leiderschap. Als ik iets heb gemerkt in de jaren dat ik onderzoek doe naar vooruitstrevende organisaties en welke trends hierbij essentieel zijn dan is het wel de importantie van goed leiderschap. Alle organisaties die opvallen, die positief verrassen, beschikken over uitmuntende leiders. Tegelijkertijd werd ik keer op keer geconfronteerd dat goed leiderschap het moeilijkste is wat er is. Wat dat betreft niet geheel verrassend dat het percentage echt vooruitstrevende organisaties in Nederland nog veel te beperkt is.
Metafoor over waar het mis gaat
Ik neem je even mee terug naar een moment een paar weken terug, vlak voor kerst. Het was een dag waarop ik geen lezing hoefde te geven dus was ik thuis om te schrijven. Tijdens een dag thuiswerken drink ik thee en dan het liefste verse gemberthee. Maar, het ergste wat je als verse-gember-theedrinker kan overkomen, gebeurde: de gember was op. Ik ga naar de supermarkt om een stuk gember te halen, kom aan bij de kassa en degene voor mij is het beurtbalkje vergeten. Ik kom daar te laat achter en het onvermijdelijke gebeurt: mijn gember komt op de bon bij de klant voor me. Deze persoon was duidelijk geen gember-thee-liefhebber, dus de gember moest van de bon af maar… de kassière was zelf niet bevoegd om dit te corrigeren. Misschien weet je wat moest gebeuren om een einde te maken aan deze benarde situatie? Jawel, de correctiesleutel. Er moest een manager opgetrommeld worden die zich op dat moment niet in de winkel bevond. Maar uiteindelijk kwam de manager met een magische sleutel, die lijkt op een sleutel uit een kindersurprise-ei, en nadat de sleutel in kassa was gegaan, kon mijn stuk gember van de rekening af.
Wat gaat hier mis? Om te beginnen natuurlijk het beurtbalkje, vergeet die nooit meer. Maar belangrijker is het signaal dat deze supermarkt afgeeft richting hun medewerkers. Als er iets fout gaat, mag jij het niet zelf corrigeren, dat moet een manager doen. Dat vind ik ondermijning van talent en nog belangrijker: het heeft ook zijn weerslag op de klantgerichtheid, op de waarde die je realiseert voor de mensen die je zou moeten helpen. En daarin schuilt een wijze les. Oud, directief leiderschap is gestoeld op wantrouwen, op het gevoel dat medewerkers zelf niet in staat zijn goed werk te leveren en dat ze hierop gecontroleerd moeten worden. Uit bovenstaande voorbeeld blijkt echter dat het voor zowel medewerkers als klanten niet werkt. Het allerergste moet overigens nog gebeuren. Bij de ‘correctie’ biedt de manager zijn verontschuldigingen aan. Niet voor dit doldwaze systeem, maar voor de medewerker. Ik liep helemaal verbaasd de supermarkt uit.
Consistentie is key
Als leider moet je te allen tijde een pasklaar antwoord hebben op de vraag: waarom ben jij eigenlijk een leider. Wat is de reden dat je leiding wil geven, welke doel dien je en hoe ga je dat waarmaken?
Als een leider leid je, maar wat leid je? In heel veel gevallen opereren leidinggevenden en managers alsof zij de organisatie leiden, maar wat mij betreft is dat niet waar leiderschap om draait. Als leider leid je mensen, professionals. Samen met hun – met iedereen in het bedrijf – ben je verantwoordelijk voor de organisatie, het getuigt van domheid en ego als je als leidinggevende het gevoel hebt dat jij degene bent die de organisatie moet leiden. Het is interessant om in dat licht bezien de vragen uit het begin van deze alinea eens te beantwoorden (of voor te leggen aan je leidinggevende).
Als je goed leiderschap wil uitoefenen dan weet je, dan voel je dat je dienend bent en dat je anderen leidt. En in een wereld van veranderingen waarin vernieuwing cruciaal is, leid je ze in vrijheid. Dan ben je als goed leider maar met één ding bezig: hoe kan ik er voor zorgen dat jij zo goed mogelijk je werk kan doen. Dat betekent dat je oprecht geïnteresseerd bent en vraagt hoe iemand z’n dag gaat, waarbij je ook echt geeft om het antwoord. En dit doe je persoonlijk, niet zoals de meeste organisaties dat doen met een jaarlijks survey die anoniem is waardoor je alsnog geen beeld krijgt van individuele medewerkers. Dit is hetzelfde als je als ouder een brief schrijft naar je kinderen om te vragen hoe het met ze gaat met de tekst: kan je de volgende vragen voor ons beantwoorden? En dat je vervolgens, als je kinderen hebben gereageerd, alles netjes gaat uitwerken in grafieken om tot slot met een algemene reactie te komen. Als leidinggevende heb je echt contact met de mensen om je heen en dat doe je door persoonlijk aandacht te geven. Met oprechte interesse en zonder vooroordeel.
Maar, hoe kan ik aan iedereen die aandacht geven? Dat lukt niet! Onmogelijk. En juist daarom zo belangrijk dat je een cultuur schept waarin die persoonlijke aandacht normaal is. Want doe jij het als leider, dan gaan anderen je nadoen. Dan nemen ze het goede voorbeeld over. Creëer die omgeving van vertrouwen zodat die persoonlijkheid vanzelf ontstaat, ook als je niet aanwezig bent. Als je dit niet doen dan zijn de consequenties veel groter dan dat je je voor kan stellen. Directief leiderschap, met meer focus op de organisatie in plaats van de mensen, heeft een prijs. Wat denk je, dat de mensen met wie je werkt, die – in dit geval letterlijk – onder je staan, gek zijn? Nee. Als jij voor eigen gewin gaat, dan gaan je mensen dat ook.
Leven lang leren
Hoe kunnen mensen ooit groeien in hun werk als ze nooit de ruimte krijgen om nieuwe dingen te proberen? Interessant is dat de meeste organisaties aangeven dat die ruimte er is, maar daar gaat het niet om. Het gaat er om of mensen die ruimte ook daadwerkelijk ervaren en ga maar eens na of dat bij jouw organisatie zo is…
Ik ben groot fan van een leven lang leren. Je bent nooit klaar. Een organisatie moet je hiervoor de ruimte bieden maar dit vooral ook stimuleren. Hier is wat mij betreft een cruciale rol weggelegd voor leiderschap. Ik hoor veel om me heen dat professionals hiertoe zelf initiatief moeten nemen. Dat is natuurlijk ook waar, maar wat ik veelal tegenkom, is dat medewerkers door hoge werkdruk worden opgeslokt,of ze worden geconfronteerd met veel veranderingen die hun dagelijkse werkzaamheden beïnvloeden. Dan is het roepen dat medewerkers hun eigen ruimte moeten pakken om te leren, te gemakkelijk. Als je een organisatie hebt met leiders, dan zijn zij er voor medewerkers en zorgen ze er ook voor dat medewerkers überhaupt de mogelijkheid krijgen om te leren. De leiders geven hen hiervoor namelijk de ruimte. Simpel gezegd: in veel organisaties is het gangbaar dat het leren van medewerkers komt op moment dat er ruimte voor is. In vooruitstrevende organisaties leren medewerkers voordat er ruimte voor is, omdat die ruimte wordt gecreëerd. Dán kunnen we wijzen naar medewerkers en aangeven dat zij hun ruimte moeten pakken. Als er iemand is aangesteld die het beste uit jou moet halen, dan is deze persoon er ook voor om dat te monitoren. En dat verder leren van professionals essentieel is om mee te kunnen in een veranderende wereld, hoef ik je niet uit te leggen.
De check
Ik geloof dat leiderschap, mits goed uitgevoerd, in nagenoeg alle gevallen een organisatie verrijkt. Leiderschap is het cement tussen visie en de dagelijkse praktijk, het zorgt voor overzicht in turbulente tijden en heel belangrijk, de leider is de coach van medewerkers, zodat zij hun beste werk kunnen laten zien. Het gaat echter vaak niet op deze manier. Mocht je dit lezen, en je mag leiding geven, dan zou ik je willen uitdagen de volgende oefening te doen: maak een tekening van wat je doet.
Ik geloof dat leiders die nog hoog in de boom zitten in een ouderwetse organisatie niet veel verder komen dan het tekenen van een vergadertafel, met – als het echt erg met ze gesteld is- een golfbaan erbij. Maar stel je dan kritisch de vraag of dit is waar anno nu de waarde wordt gecreëerd? Een leidinggevende van een toekomstgerichte organisatie zal gelijk mensen tekenen. Vakmensen die niets liever willen dan hun talent benutten en die daarin worden bijgestaan door een leidinggevende. Net zoals echte waarde ontstaat in het contact tussen klant en medewerkers, gaat echt leiderschap over echt contact tussen medewerker en leidinggevende.
Het belangrijkste besef van leiderschap is wat mij betreft wel dat iedereen een leider kan zijn. De rol van manager kun je krijgen, maar die van leider moet je pakken. Iedere dag opnieuw.
Lees ook:
- Kennis delen is macht-trend 3: Transparantie communicatie
- Toekomstgericht organiseren – trend 2: autonomie
- Betekenisvol werk als trend
Door: Arjen Banach, inspiratiespreker en dagvoorzitter
Arjen Banach is veelgevraagd spreker op het gebied van verandering, innovatie, organisatiecultuur, duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Met zijn vernieuwende en innovatieve kijk op hoe winnende organisaties in de wereld van morgen zijn georganiseerd staat hij wekelijks op het podium om professionals door heel Nederland te inspireren. Daarnaast is hij Chief Happiness Officer in de zorgsector waar hij zich bezighoudt met een bouwen van een culturen waarin professionals optimaal kunnen presteren en betrokken zijn. Hij is ook de host van de podcast ‘Energie aan het Werk’.
