Kennis delen is macht – Trend 3: Transparante Communicatie

Vraag. Wat is de meeste gehoorde klacht van medewerkers in een organisatie? Wanneer je deze uitvraag doet bij een groep medewerkers blijkt door de bank genomen het antwoord te zijn dat zij niet weten wat er speelt, waarom er bepaalde keuzes worden gemaakt en zich niet kunnen identificeren met de koers die wordt gevaren. Zeker bij organisaties die minstens een paar honderd medewerkers in dienst hebben is deze klacht niet eens zo heel verrassend. Maar ondanks dat het niet verbaasd schuilt hier wel een groot gevaar in. In tijden van verandering is een eenduidig visie die door iedereen wordt uitgedragen van groot belang om van waarde te kunnen zijn als organisatie. Daarnaast zorgt dit er ook voor dat medewerkers zich echt onderdeel gaan voelen van een bedrijf.

Verschil in focus

Dat medewerkers niet precies weten wat er speelt is niet verwonderlijk. De instituties die wij hebben gebouwd ten tijde van de industriële revolutie (lees ook mijn artikel over autonomie) vragen een hele diverse focus van verschillende rollen. Heel veel organisaties zijn in de kern nog hiërarchisch georganiseerd. Hier hoeft niets mis mee te zijn (ik ben zelfs groot voorstander van hiërarchie maar hierover meer in het volgende artikel over leiderschap) maar het gevaar van hiërarchisch organiseren is wel dat elke laag voornamelijk vanuit haar eigen oogpunt werkt en ontwikkelingen daartoe bekijkt. Raad van Bestuur kijkt ruim over de jaren heen, zijn continue bezig met meerjarenvisies en beleidsstukken. Management/directie zijn veelal bezig met één- of tweejaren beleid. Directe leidinggevenden kijken naar kwartaal en een medewerker niet verder dan een dag of een week. Uiteraard is dit enigszins gechargeerd maar heel basaal is dit wel het geval in organisaties, logischerwijs omdat functies dit vragen. Een bestuurder wordt gevraagd om een langetermijnvisie uit te stippelen en de organisatie voor te bereiden op de toekomst en een uitvoerend medewerkers moet elke dag op nieuw goed werk leveren zodat waarde wordt gecreëerd voor klanten.

Waar het mis gaat

Je kent vast het spelletje wel waarbij een groep mensen een rij vormt en de eerste persoon een zin krijgt ingefluisterd. Deze persoon fluistert de zin door aan de buurman en dat gaat door totdat de laatste persoon in de rij is bereikt. Deze persoon mag vervolgens hardop delen welke zin hij of zij denkt dat het is (dit spelletje is onder andere ook uitgevoerd in TV-programma’s Wie is de Mol en Ik Hou van Holland). Het zal je niet verbazen dat het voor de laatste persoon ontzettend lastig is om de hele te reproduceren. Waarom? Omdat onderweg stukjes informatie verloren zijn gegaan. Hoe vaker een boodschap – wat dit ook mag zijn – wordt doorgegeven, hoe meer het zijn originele waarde verliest. Zo ook in organisaties. Als we een organisatie hebben waarin drie of meer hiërarchische lagen bestaan (medewerkers, leidinggevenden en management of meer) dan passeren boodschappen van boven in de organisatie meerdere stations voordat ze bij de medewerkers belanden, die uiteindelijk in hun dagelijks werk iets moeten met deze boodschappen. Maar ook vise versa. Problemen waar medewerkers dagelijks tegenaan lopen moeten ook weer meerdere stations passeren voordat de top van de organisatie weet waar ze dagelijks mee kampen. Het zal je niet verbazen dat het tweede de grootste uitdaging vormt, een probleem bottom-up onder de aandacht brengen bij de top van een organisatie is lastiger dan top-down een ontwikkeling mededelen. Het probleem met communicatie is dat als iedereen teveel in zijn rol zit en vanuit hier communiceert er grote kans is dat men elkaar in mindere mate begrijpt. Juist eenduidigheid en het begrijpen van elkaar vergroot de slagvaardigheid van organisaties.

Maak alles inzichtelijk

Organisaties moeten naast het uitwerken van strategieën ook vooral nagaan hoe zijn met informatie om willen gaan. De eerste simpele stap die organisaties zouden moeten zetten om slagvaardiger te zijn en meer begrip te kweken bij alle medewerkers is het openbaar maken van informatie. Welke informatie dan? Het simpele credo luidt hier: hoe meer, hoe beter. Wordt iedereen dan niet gek? Nee, want uiteraard structureer je deze informatie en heel belangrijk, je biedt het aan. Je maak het openbaar en toegankelijk voor alle medewerkers die daar behoefte aan hebben. Het is natuurlijk niet de bedoeling dat een uitvoerend medewerker wekelijks wordt lastig gevallen met de notulen van de meetings in de boardroom op de mail. Maar als deze medewerkers hier om welke reden dan ook behoefte aan heeft moet hij of zij hier wel inzicht in kunnen krijgen. Daarnaast moet deze uitvoerend medewerker wel frequent en actief geïnformeerd worden over de voortgang van zaken waaraan deze professional mag bijdragen. Ook hier, hoe meer, hoe beter. Het geeft vakmensen het gevoel dat ze ergens aan bijdragen (betekenisvol werk) en geeft ze mogelijkheid om regie te nemen op hun eigen werk (autonomie). Openlijk bediscussiëren Openheid van zaken geeft uiteindelijk ook de mogelijkheid om zaken openlijk te bediscussiëren en daardoor te verbeteren. Heel veel regels en procedures die we ooit hebben opgetuigd waren destijds uiterst relevant maar de vraag is of dat nog steeds het geval is. Als je medewerkers goed informeert kunnen zij ook kritisch kijken naar de waardecreatie van de organisatie. Laat ik je een prachtig voorbeeld delen van een organisatie die openlijk haar eigen ingestelde regels ter discussie stelde. Het gaat om het NRC, de krant. Een van de managers van het klantcontact-centrum had een vakantietientje ingesteld. Het vakantietientje staat voor de 10 euro die jij als abonnee moet betalen als je op vakantie gaat om de krant gedurende die tijd stop te zetten. Je zou het kunnen zien als administratieve kosten. Ik weet niet of er nu alarmbellen gaan rinkelen maar dit is een niveau van niet-klantgerichtheid van heb ik jou daar. Gelukkig komen steeds minder organisaties weg met dit soort rare regels. Wat gebeurde er? Voordat de abonnees in opstand kwamen tegen het zogeheten vakantietientje waren het de medewerkers zelf. Het team van het klantcontact-centrum was samen met de manager aan het brainstormen over hoe de klantgerichtheid te vergroten. Alle informatie was hierbij openbaar en werd openlijk bediscussieerd. En wat bleek. Het vakantietientje was voor verreweg de meeste medewerkers het grootste pijnpunt. Zij werden namelijk keer op keer geconfronteerd met verontwaardigde abonnees die net als jij en ik totaal niet begrepen waarom er nog eens 10 euro gedokt moest worden voor het tijdelijk stopzetten van de krant. De manager die zelf het vakantietientje in het leven had geroepen zag in dat het inderdaad meer kwaad dan goed deed – zowel bij de klant als bij de medewerker – en besloot om deze regel af te schaffen. De wijze les die hier in schuilt is dat we ons goed moeten beseffen waar de waarde wordt gecreëerd. Dit gebeurt bij de medewerkers die dagelijks in contact staat met de klant. Zij weten wat er speelt en zij weten ook hoe nog beter ingespeeld kan worden op de wensen van deze klant. Enige vereiste, ze hebben wel de juiste informatie nodig. Niets vervelender als je als klant geholpen wordt door een medewerkers die niet over de juiste kennis beschikt om je verder te helpen. Daar vindt de waardecreatie plaats dus geen medewerkers de kans – door ze te voorzien van zoveel mogelijk informatie – om daarin klant echt verder te helpen.  Het is opmerkelijk maar op de een of andere manier heerst nog de overtuiging dat sommige informatie niet voor iedereen bestemd is. En dat is raar. Meer dan ooit moeten alle professionals in een organisatie meedoen met innovatie, zelf initiatief nemen. Maar hoe kan dat als niet alles inzichtelijk is? We leven in een nieuwe tijd als het gaat om het organiseren van werk en hier hoort een nieuw geloof bij. ‘Kennis is macht’ is passé, wat er nu toe doet is: ‘kennis delen is macht’. Het is even eenvoudig als moeilijk voor elkaar te krijgen, hoe meer informatie iedere medewerker in een organisatie heeft, hoe meer ze weten, hoe beter, accurater, sneller de keuzes die gemaakt worden en niet onbelangrijk, het geeft vakmens gelijk inzicht in waar hun werkzaamheden aan bijdragen. Door: Arjen Banach, inspiratiespreker en dagvoorzitter Arjen Banach is veelgevraagd spreker op het gebied van verandering, innovatie, organisatiecultuur, duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Met zijn vernieuwende en innovatieve kijk op hoe winnende organisaties in de wereld van morgen zijn georganiseerd staat hij wekelijks op het podium om professionals door heel Nederland te inspireren. Daarnaast is hij Chief Happiness Officer in de zorgsector waar hij zich bezighoudt met een bouwen van een culturen waarin professionals optimaal kunnen presteren en betrokken zijn. Hij is ook de host van de podcast ‘Energie aan het Werk’.