Traditionele modellen voor teamontwikkeling en een checklist

In de literatuur zijn globaal twee benaderingswijzen van teamontwikkeling te onderscheiden: vanuit de groep (het complexere systeem of organisatie) en vanuit het individu (subsysteem of samenstellende delen). Schutz, de grondlegger van de encounter, en Tuckman kiezen voor de eerste optie en kijken naar interactiepatronen tussen de teamleden. Bion, de grondlegger van de Tavistock-methode, en Miles kiezen voor de tweede optie, de beleving van de individuen. Caple en Remmerswaal hebben beide benaderingen gecombineerd.

Schutz

Schutz beschrijft drie conflicten die bij teamontwikkeling optreden en overwonnen moeten worden:

1. Inclusiefase: wie hoort er wel of niet bij? Thema: erin of eruit.
2. Fase van controle: wie heeft welke macht? Thema: boven of onder.
3. Fase van intimiteit: wat betekenen wij voor elkaar? Thema: dichtbij of veraf.

Tuckman

Tuckman noemt vier fasen: forming, storming, norming en performing

1. Groepsvorming: de individuen onderzoeken voorzichtig wat in de groep wel of niet mogelijk is.
2. Rebellie: men begint macht uit te oefenen of verzet zich tegen beïnvloeding door andere groepsleden.
3. Normalisatie: er ontstaan gemeenschappelijke normen waar men zich aan begint te houden.
4. Samenwerking: men bereikt groepsresultaten.

Bion

Bion onderscheidt de volgende fasen van groepsontwikkeling, die volgens hem overeenkomsten vertonen met de ontwikkelingsfasen van het kind:

1. Afhankelijkheid: het individu voelt zich aanvankelijk afhankelijk van de leider en vraagt om regels.
2. Strijd: er ontstaat een machtsstrijd tussen de deelnemers om aan bevrediging van eigen behoeften toe te komen.
3. Vlucht: de deelnemers proberen zich terug te trekken van taken die van hen worden verwacht en eisen die aan hen worden gesteld.
4. Paarvorming: de deelnemers gaan hechtere relaties aan.

Miles

Miles onderscheidt de fasen:

1. Het conventionele: men stelt zich in het begin formeel op.
2. Het onzekere aftasten: de groepsleden krijgen vertrouwen in elkaar, maar zijn ook onzeker over wat er gaat gebeuren.
3. Depressie en stagnatie: op zoek naar groepsidentiteit ziet men het vaak niet meer zitten. Er worden normen en waarden ontwikkeld die ook weer afgebroken kunnen worden.
4. Euforie: de deelnemers worden steeds enthousiaster en durven meer risico te nemen.

Caple

Caple komt tot het volgende:

1. Oriëntatiefase: de groepsleden tasten elkaar af, men is nog onzeker en er is veel behoefte aan structuur.
2. Conflictfase: de groepsleden komen meer voor zichzelf op en er ontstaat een strijd over de doelen en werkwijze van de groep.
3. Integratiefase: de groepsleden gaan meer op zoek naar wat men gemeenschappelijk heeft.
4. Succesfase: men is in staat om naar persoonlijke en groepsdoelen toe te werken.

Remmerswaal

Remmerswaal is het meest compleet en onderscheidt vijf ontwikkelfasen:

1. Voorfase: er worden voorbereidingen getroffen.
2. Oriëntatiefase: de groepsleden tasten elkaar af, men is nog onzeker.
3. Machtsfase: er ontstaat een machtsstrijd.
4. Affectiefase: de groepsleden raken op elkaar gesteld.
5. Fase van de autonome groep: het team kan zichzelf aansturen.

Theorie is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Genoemde modellen hebben met elkaar gemeen dat conflict als noodzakelijk of onvermijdelijk wordt gezien voor  ontwikkelingsprocessen. Betwijfeld kan worden of organisaties altijd belang bij dit referentiekader hebben: als tussen samenstellende delen wrijving ontstaat, gaat energie voor het omvattende totaal verloren. Weerstand kan daarom vanuit de optiek van het complexere systeem onwenselijk zijn. Maar een individu kan zijn krachten misschien ook beter sparen door niet onnodig tegen de stroom in te zwemmen. Door conflictmodellen kan men oog krijgen voor de problemen die zo veel mogelijk moeten worden voorkomen, maar er worden geen handvatten geboden hoe dit te bereiken.

Checklist teamontwikkeling

1. Doel

• Wie zijn de klanten van het team? Wat willen zij van het team?
• Hebben de teamleden een gezamenlijke voorstelling wat het team voor die klanten moet betekenen?
• Klopt deze voorstelling met het antwoord op de eerste vraag?
• Zijn de resultaten die het team moet behalen voldoende concreet en meetbaar geformuleerd?
• Weet het team wat het belang van deze resultaten voor de klant is?
• Worden deze doelen door de teamleden als voldoende uitdagend ervaren?
• In welke mate hebben de teamleden elkaar nodig om de doelen te bereiken? Wat vindt men daar van? Hoe ervaart men de onderlinge afhankelijkheid?
• Hebben de teamleden dezelfde voorstelling van het doel?

2. Vertrouwen

• In welke mate zijn de teamleden gemotiveerd en in staat om aan het resultaat bij te dragen?
• In welke mate hebben de teamleden vertrouwen in elkaar en in hun begeleider?
• Worden de behoeften van de individuele teamleden geaccepteerd en gerespecteerd?
• Wordt er binnen de grenzen van het bestaansrecht zoveel mogelijk ruimte geboden aan de individuele belangen van de teamleden?
• Wordt er gezocht naar win-winoplossingen om de belangen van de teamleden te combineren?

3. Middelen

• Heeft het team voldoende middelen om de doelen te bereiken? (Denk aan tijd, werkruimte, vervoermiddelen, machines, gereedschappen, informatie, training en begeleiding in (sociale) vaardigheden, begeleiding bij het oplossen van teamproblemen, etcetera).
• Worden deze middelen efficiënt ingezet?
• Neemt het team zelf de verantwoordelijkheid om als het nodig is gericht middelen en hulp te vragen?

4. Structuur

• Worden er gezamenlijk prioriteiten gesteld? Houdt men zich hier aan?
• Is een goed evenwicht gevonden tussen te veel en te weinig structuur? Waar wel? Waar niet?
• Worden afspraken nagekomen? Wanneer wel? Wanneer niet? Waarom?
• Welke formele en informele regels worden als zinvol ervaren? Welke regels zouden moeten veranderen om het team beter te laten functioneren?
• Welke regels moeten worden toegevoegd of moeten juist verwijderd worden?
• Welke methoden worden gebruikt om besluiten te nemen? Hoe functioneert dat?

5. Samenwerking

• Hoe verloopt de onderlinge samenwerking volgens de individuele teamleden?
• Kunnen de individuele teamleden naar hun mening voldoende bijdragen?
• Hebben de individuele teamleden naar hun mening voldoende invloed op het functioneren van het team?
• Worden eventuele knelpunten soepel opgelost?

6. Feedback

• Op welke wijze wordt er feedback verzameld over het bereiken van de doelen? Wat wordt hier mee gedaan?
• Is er regelmatig contact met de externe klant om samen de bereikte resultaten te evalueren?
• Op welke wijze wordt er feedback verzameld over functioneren van het team? Wat wordt hiermee gedaan?
• Op welke wijze wordt er persoonlijke feedback uitgewisseld? Wat is het effect hiervan?

Bron: Management Executive