Innovatief leren kan vragen om samenwerken met mensen met een heel andere kijk op zaken. Of om een andere rol voor technologie. Bijvoorbeeld overstappen naar klantcontact op afstand in plaats van persoonlijke gesprekken. Dat vereist mentale lenigheid, zowel cognitief als emotioneel. Op cognitief vlak gaat het om verbreding van kennis buiten het eigen vakterrein of zelfs om het ontwikkelen van een geheel andere manier van denken.
Eigen standpunten ter discussie stellen, ze opzijzetten of er afscheid van nemen. Op emotioneel vlak betekent het onhandigheid en onzekerheid toelaten in plaats van vanzelfsprekend presteren vanuit opgebouwde expertise. Dat kan ook betekenen dat er kundige collega’s afhaken of dreigen af te haken: ‘Ik zit voor mijn pensioen, moet dit nu nog?’ Collega’s die helpen kijken naar ‘hoe en wat wél’ zijn dan een belangrijke positieve krachtbron. Innovatief leren betekent samen nieuwe werkelijkheden onder ogen zien. Dat vereist een hoog niveau van interactie.
Van discussie naar dialoog
Innovatie vraagt om het doorbreken van denkpatronen. Die denkpatronen komen niet in beweging vanuit reactiviteit. En reactiviteit ontstaat als een ander een oordeel velt over jouw denken. En dat is typisch wat er gebeurt in een discussie of debat. Doordat je op zoek gaat naar argumenten waarom je gelijk hebt, versterk je dat gelijk; je raakt er zelf nog meer van overtuigd dat jij gelijk hebt en de ander niet. Je luistert ook op die manier naar de ander: welke argumenten gebruikt hij die ik onderuit kan halen?
Een stevig debat of een goede discussie schept helderheid in voor- en tegenargumenten. Zeker verbaal sterke mensen ervaren dat als heel zinvol en vaak ook als leerzaam. Mensen die verbaal minder sterk zijn, beleven een debat vaak anders: ze ervaren verschil van mening als verwijdering en betrekken dat op de relatie of maken het feit dat iemand het niet met hen eens is erg persoonlijk. Geen goede basis voor gezamenlijk vernieuwen.
Dialoog
Een dialoog beoogt het omgekeerde: komen tot meer begrip voor elkaars standpunt, beweging brengen in je eigen standpunt en het ervaren van synergie tussen elkaars denkprocessen. Een dialoog is te zien als samenspraak en kenmerkt zich door de basishouding dat je eigen waarheid niet per definitie de beste is en dat het niet interessant is wie gelijk heeft. Dat de oplossing ligt in elkaar goed begrijpen en van elkaar leren, en het niet gaat om gelijk krijgen, een discussie winnen of verliezen.
Dat vraagt om:
- tijd nemen om goed naar elkaar te luisteren, rust in het gesprek;
- gelijkwaardig aandacht schenken aan en nieuwsgierig zijn naar verschillende standpunten of ‘partijen’;
- niet alleen aandacht besteden aan rationele argumenten, maar ook ruimte geven aan gevoelens – ook wanneer (nog) niet goed onder woorden gebracht kan worden waarop die precies gebaseerd zijn;
- benoemen waar overeenkomsten liggen, misschien (nog) niet in standpunten, maar wel in wat belangrijk is voor de oplossing;
- accepteren dat een gesprek niet meteen een uitkomst heeft (soms is het nodig dat zaken even ‘sudderen’).
Hoe de teamcoach helpt
Als agile-lean teamcoach help je een team van discussie naar dialoog te komen door allereerst duidelijk te maken wat de essentiële verschillen zijn en vervolgens samen bewust te kiezen voor een dialoog in plaats van voor een discussie. Een agile-lean teamcoach kan zo’n dialoog faciliteren. Mooier is het natuurlijk om teamleden elkaar te laten aanspreken wanneer ze terugvallen in een discussie. Bijvoorbeeld met behulp van de werkvorm binnenkring-buitenkring (zie het boek: De 10 principes van agile-lean-teamcoaching).
Vindt een team het lastig om meteen op een andere manier te praten, dan kun je ook eerst oefenen met een luchtig onderwerp, bijvoorbeeld wel of niet een kroket bij de lunch. Verdeel de groep in voor- en tegenstanders en geef een instructie die helpt om een dialoog te voeren in plaats van een discussie:
- Voordat je iets toevoegt aan de discussie vat je eerst samen wat de vorige die aan het woord was heeft gezegd en vraag je of je dat goed hebt begrepen.
- Werk volgens de principes van het improvisatietoneel: accepteer wat de ander zegt als waar en sluit daarbij aan met je eigen inbreng (van ‘ja, maar’ naar ‘ja, en’).
Omgaan met dilemma’s en ambiguïteit
Een andere belangrijke competentie voor lerende teams is omgaan met dilemma’s en ambiguïteit. De term ‘dilemma’ duidt op een keuze uit twee alternatieven die allebei even (on)aantrekkelijk zijn. Ambigu zijn zaken met tegenstellingen die niet echt oplosbaar zijn. Iets wat regelmatig zal voorkomen bij het werken met meerdere partijen met uiteenlopende belangen. Beide kunnen de uitkomst zijn van een dialoog: het inzicht dat het niet gaat om het gelijk van een van de partijen.
De beleving van een spagaat maakt manoeuvreren lastig. Een team kan de neiging hebben dit soort kwesties op het bordje van anderen te leggen, bijvoorbeeld door aan het management te vragen een uitspraak te doen. Dat is jammer. Want innovatief leren komt vaak juist voort uit het omarmen van lastige vraagstukken. Juist dit soort kwesties vragen om anders denken, om het loslaten van vaste, soms gekoesterde opvattingen en overtuigingen (kill your darlings). Dat vraagt om de overtuiging dat er samen uit te komen is, vanuit persoonlijk leiderschap, waardegedrevenheid en vertrouwen in elkaar.
Stappen zetten begint met accepteren dat het veld waarin dilemma’s en ambigue zaken spelen onvoldoende te overzien is om nu eenduidige keuzes te maken. Wat wel kan, is kijken wat redelijk is. En zo komen tot een tijdelijke oplossing in de vorm van een stap die voor iedereen acceptabel is en het mogelijk maakt om samen verder te gaan. Belangrijk is dat de stap niet betekent dat er een keuze is gemaakt, maar dat die vooral bedoeld is om meer zicht te krijgen op wat er allemaal speelt. Uitkomst kan ook zijn dat er vervolgens een stap terug of in een andere richting wordt gezet. Heb het dan ook niet over een ‘besluit’ of een ‘gekozen richting’, maar over een ‘tijdelijke werkbare overeenkomst’ (TWO).
Werken met scenario’s
Het werken met scenario’s helpt teams om te gaan met een onzekere toekomst en een mooie vorm van collectief leren. De kennis van afzonderlijke deelnemers wordt gemobiliseerd en geëxpliciteerd. En vervolgens gedeeld om tot een gezamenlijk beeld te komen.
In de scenariomethode verplaatsen de deelnemers zich naar de toekomst. Ze stellen zich voor hoe de toekomst eruitziet en worden zich bewust van een aantal onzekerheden. Op basis van onzekerheden die een grote impact kunnen hebben op de toekomst, ontwerpen en onderzoeken ze een aantal mogelijke toekomstvarianten. Van deze mogelijke toekomstvarianten maken ze aannemelijke scenario’s. Zo wordt het vermogen om te anticiperen op verschillende toekomstscenario’s gemaximaliseerd. Er ontstaan handvatten om richting te geven en om een strategie en een koers uit te zetten.
Op basis van de toekomstscenario’s kan een proactieve of reactieve koers uitgezet worden. Bij een reactieve koers worden scenario’s gebruikt voor defensieve doeleinden, waarbij de organisatie zich voorbereidt op alle mogelijke toekomstscenario’s, of die nu gewenst of ongewenst zijn. Bij een proactieve koers is het doel het bereiken van het meest gewenste scenario. In een proactieve koers wordt een strategie uitgezet die gebeurtenissen stuurt van het meest waarschijnlijke scenario in de richting van het meest gewenste scenario.
Het maken van scenario’s helpt bij het vinden van verschillende externe krachten die in de toekomst mogelijk van invloed zijn. Daarmee helpt scenariodenken om ingesleten ‘mentale modellen’ te doorbreken.
Bron: De 10 principes van agile-lean teamcoaching
Door: Aty Boers, Marijke Lingsma
