Strategische ideeën genoeg. Dat is het probleem niet voor organisaties. Het gaat vaak mis als het gaat om de uitvoering van die strategie. Dat is het parool van adviseur Jacques Pijl in zijn boek ‘Strategie = Executie’. ‘Organisaties besteden te veel aandacht aan het waarom en verwaarlozen het hoe, de executie van hun strategie.’
Door gebrek aan ‘executiekracht’ lukt het organisaties vaak niet, of hooguit voor een deel, om hun strategie goed ten uitvoer te brengen. Dat is de belangrijkste boodschap van organisatieadviseur Jacques Pijl in zijn nieuwe boek Strategie = Executie. Die boodschap loopt parallel aan het werk van adviesbureau Turner waarvan Pijl directeur is en dat inmiddels ruim vijftig consultants telt die organisaties ondersteunen bij de executie van hun strategie. Pijl komt al vele jaren in de bestuurskamers van Nederlandse organisaties. Welke stemming treft hij daar nu aan? Ziet men alweer kansen nu de crisis achter rug is, of is saneren en somberen nog steeds het parool? Pijl: ‘Bestuurders hebben veel achter de rug: ze moesten saneren, tegelijk focussen op disruptieve innovaties van Uber-achtig kaliber, werken volgens agile- en scrum-methodieken, noem maar op. Terwijl de verkoop ondertussen door moest gaan. Wat ik nu met name aantref bij organisaties, is dat ze zich veel te eenzijdig richten op de “why”, op het waarom. De drie bekende cirkels (waarom, hoe, wat) van Simon Sinek kom ik overal tegen: in zijn model van de gouden cirkel noemt hij de drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: waarom je iets doet, hoe je het doet en wat je doet. Sinek stelt terecht dat je moet beginnen bij het waarom om echt succesvol te zijn in het aanboren van energie bij mensen. Nou, dat hebben veel organisaties zich ter harte genomen. Maar door die hyperige focus op het waarom zijn ze de aandacht verloren voor het net zo noodzakelijke “hoe”, oftewel de executie van die strategie.’ Pijl baseert zijn boek op de constatering dat er veel misgaat in de uitvoering van strategieën. Hoeveel is veel? ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90%.’ Fors dus. Dat falen loopt uiteen van het vastlopen van ogenschijnlijk overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s, tot compleet mislukte reorganisaties, fusies die nooit de beloofde schaalvoordelen opleveren en grootschalige ICT-transformaties bij de overheid die de soep indraaien en veel meer geld en tijd kosten dan was afgesproken.