Storytelling is een krachtig middel om met verhalen mensen te verbinden. Deze oefening helpt om abstracte begrippen zoals kernwaarden te concretiseren en om betekenis te geven en (verbeeldend) levend te maken. Het is een middel om het eigen werk in verbinding te brengen met de organisatiedoelen.
Opbrengst
- Vorm en aanpak om kernwaarden te concretiseren en levend te krijgen in organisaties.
- Van abstracte begrippen naar concrete betekenissen en vertaling naar het werk (voor doelgroepen die die verbinding niet (direct) zien); dat kan ook voor (andere delen van) missie en visie van een organisatie.
- Reflectiemiddel om over eigen werk na te denken en verbinding met organisatie(doel) te maken: motiveert rood/groen.
- Medestanders in begeleiden en uitdragen (leeropbrengst).
Aanpak
De aanpak is gebaseerd op drie uitgangspunten:
- Interactie: Het gaat om de beleving van mensen en daarover in gesprek gaan met elkaar.
- Stapsgewijs: Houd het overzichtelijk en behapbaar.
- Borging: Begin meteen met de borging; de organisatie doet mee in ontwikkelen en uitvoeren (co-begeleiders) waardoor het geen ‘losse flodder’ wordt.
De organisatie wordt opgedeeld in groepen; dat kunnen bestaande teams zijn, maar dat hoeft niet. Het kunnen ook gelegenheidsgroepen zijn. Het voorbeeld (aan het einde van deze bijdrage) is uitgewerkt voor een organisatie waar kernwaarden op MT-niveau zijn gedefinieerd.
Stap 1: Huiswerk
Dit is het huiswerk dat de deelnemers meekrijgen: Laat ter voorbereiding op de bijeenkomst je gedachten de komende tijd gaan over een mooi moment in je werk. Een bijzonder moment dat je is bijgebleven, waarin je erg enthousiast was. Dit moment vormt het uitgangspunt voor jouw verhaal. Je verhaal wint aan kracht als je heel beeldend en concreet kunt vertellen. Door de omgeving te schetsen, te vertellen wat er feitelijk gebeurde en welke ideeën en emoties jij daarover had, neem je de luisteraars mee. De anderen hebben het gevoel alsof ze erbij waren.
Je verhaal wint aan kracht als je heel beeldend en concreet kunt vertellen.
Je hoeft je verhaal niet uit te schrijven, maar het is wel prettig als je je in gedachten voorbereidt. Bij de start van de bijeenkomst zal worden stil gestaan bij deze methode en hoe dat precies in z’n werk gaat.
Stap 2: Programma
- Start: korte introductie van het programma. De kernwaarden van het bedrijf worden in de introductie niet toegelicht of bediscussieerd om te voorkomen dat medewerkers vanuit deze (vaak abstracte) begrippen aan de slag gaan.
- Korte toelichting storytelling aan de hand van kaartjes en het voorlezen van een verhaal/column of het tonen van een filmpje. Zodat de procesbegeleider de deelnemers in de vertelmodus krijgt.
- Individuele verhalen: elke deelnemer vertelt zijn verhaal aan de hand van huiswerk; anderen schrijven op kaartjes kernwoorden waar het volgens hen om draait; één kernwoord per kaartje (in subgroepen van maximaal acht personen).
Stap 3: Essenties groeperen
De kaartjes worden op tafel verspreid en geclusterd door de deelnemers gezamenlijk. Per cluster wordt er een label (een overkoepelend kernwoord) aan gekoppeld; de procesbegeleider vraagt door en faciliteert het gesprek, staand rondom de tafel, ‘labels’ op flap te zetten.
Stap 4: Relatie met kernwaarden van de organisatie
Hang de kernwaarden-flap naast de flip-over met essenties:
- Hoe verhouden beide zich tot elkaar?
- Welke labels passen waaronder?
- Welke labels passen nergens?
- Welke kernwaarden worden niet geraakt?
- Welke conclusies:
- Hoe ervaren jullie nu de kernwaarden, nu ze via jullie eigen verhaal expliciet gemaakt zijn?
- Welke hebben/heeft het flinkste duwtje nodig?
Stap 5: Nieuw verhaal maken en ‘dromen’ over morgen
Een waarachtig verhaal maken over kernwaarden die nog een duwtje kunnen gebruiken; in groepjes één verhaal maken. Zie de instructie hieronder.
Stap 6: Verhalen en de voornemens vertellen
Verhalen voorlezen. Welk(e) wens/verlangen spreekt hieruit? Hoe kunnen we hier concreet mee aan de slag gaan? Wie pakt het op? Hoe kunnen we het concreet volgen met elkaar? Hoe gaat dit ons helpen?
Stap 7: Evaluatie
Tijdsduur
- Stap 1 t/m 4 duurt twee uur.
- Stap 5 t/m 7 duurt twee uur.
- Tijdsbeslag totaal: vier uur. Het kan krap zijn. Neem er liever meer tijd voor: zes uur in totaal zodat er meer tijd is om bij de uitwerkingen van de verhalen stil te staan, vooral in het tweede deel.
Bijsluiter
Indicaties en contra-indicaties
Het werkt als mensen meegaan in ‘het verhalen vertellen en loskomen’ terwijl het een vorm is die het meeste toevoegt bij een groep die het minste ermee heeft . (Storytelling legt op een speelse manier ‘de onderstroom’ bloot van gevoelens, emoties en overtuigingen die vaak hefbomen zijn voor ongrijpbare (gedrags)veranderingen rondom abstracte thema’s als samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en dragen.)
Het werkt niet als storytelling niet duidelijk ingeleid wordt, als het doel en het vervolg niet helder geduid worden (inbedding in breder geheel).
Moeilijkheidsgraad
De oefening is niet ingewikkeld; het is wel handig om met twee begeleiders te zijn (veel werk met een grotere groep in vier uur!). Overigens werkten wij met één externe begeleider en één begeleider van de organisatie zelf. Dat is een aanrader voor inbedding in het vervolg.
Professionele tips
- Filmpje bij de start door de cio of leider/initiator van de kernwaarden om de groep te laten zien welke waarde hij/zij hecht aan het actief met kernwaarden aan de slag te gaan.
- Mooiste verhalen bundelen tot boekje (beloning).
- Doorgaan met co-begeleiders tot ambassadeurs.
Achtergrond
Organisaties die in klein verband missie, visie en kernwaarden definiëren en deze moeilijk vertaald, verlevendigd krijgen of moeilijk de verbinding maken met gedrag. De klant wilde hier op een ‘andersoortige’ manier mee aan de slag als onderdeel van de transformatie waar men in zat (dus een interventieplan). Maar de oefening kan ook ingezet worden om in organisaties juist langs deze weg kernwaarden of visies te definiëren.
Werkzame bestanddeel
Alles wat een verhaal tot een goed verhaal maakt (zie hierboven) is van belang voor kernwaarden of andere abstracte begrippen/teksten. Die aspecten (details en emoties) worden echter vaak weggelaten, terwijl je de deelnemers met deze oefening hierin juist aanmoedigt: in deze werkvorm ‘mag’ het. De deelnemers worden aangemoedigd om details en emoties in te brengen.
Een ander aspect:
- Het concreet en dicht bij de ervaringsverhalen van mensen starten en pas daarna de relatie naar de abstractie leggen; dan ook pas nadenken over gewenste situaties.
- Mensen daarna, een ‘waarachtig’ verhaal laten maken dat misschien best gerealiseerd kan worden (de wens dichterbij brengen naar de realiteit); een speelse manier van feed forward.
Voorbeeld: PostNL
In 2012 formuleerde het nieuwe MT van Group IT, de ICT-organisatie van PostNL, vier onderscheidende kernwaarden, die de gewenste beweging van hun organisatie goed onder woorden brachten. Deze kernwaarden werden echter maar beperkt overgenomen door medewerkers en leidinggevenden.
Als externe adviseur werd ik samen met een collega betrokken bij dit vraagstuk. Wij kozen voor een aanpak van ‘storytelling’: verhalen maken en vertellen. In verschillende ‘kernwaardenbijeenkomsten’ vertelden medewerkers over een mooi of bijzonder moment in het werk. Wij hielpen het team vervolgens een brug te slaan naar de kernwaarden, zodat deze daadwerkelijk betekenis kregen. Daarna vertaalden we de kernwaarden naar het werk. Wat betekent dit nu voor ons werk? Wat kunnen wij hier morgen mee? Bij welke kernwaarde ligt onze kracht?
De bijeenkomsten werden afgesloten met toekomstverhalen, die uitdrukking gaven aan de gewenste richting. De mooiste en meest sprekende verhalen zijn in een verhalenbundel verzameld. De inzet van mensen uit de organisatie als ‘co-begeleiders’ die vanuit de procesbegeleiding goed de verbinding met de praktijk van de organisatie konden maken, zorgde voor een borging van de resultaten.
Resultaten waren: een gedragen vertaling van de door de top van de organisatie gedefinieerde kernwaarden, zicht op een aanpak voor issues die door de kernwaarden op tafel zijn gekomen, eigenaarschap over de kernwaarden en waar het team zelf verder mee aan de slag wil gaan (‘het verlevendigen en praktiseren’ van de kernwaarden).
Literatuur
Tesselaar, S. & Scheringa, A. (2009). Storytelling handboek. Meppel: Boom.
Dorine Wesel is veranderkundige bij Twynstra Gudde en heeft haar focus op het begeleiden van verandertrajecten en leiderschapspgrogramma’s.
Bron: Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot (red.), Werken met Leren Veranderen.
