Een groot deel van de aannames die in populaire managementboeken en in de adviespraktijk worden gehanteerd, blijken onjuist te zijn. In het boek ‘Reconsidering Change Management’ maken MythBusters Steven ten Have & co. een einde aan die aannames. Ten Have: ‘Als onderzoek en bewezen effect de maatstaf zouden vormen, zouden veel tools en ideeën over verandermanagement nooit op de markt zijn gekomen’.
Het Engelstalig boek ‘Reconsidering Change Management‘ levert een ontluisterend beeld op. Veel van de breed omarmde aannames en ideeën rond verandermanagement blijken niet onderbouwd of staan op gespannen voet met wat wetenschappelijk onderzoek leert.
Het boek is een frontale aanval op de ‘professionals’ die discutabele modellen, ideeën en aannames in de markt werpen. Steven ten Have geeft aan dat er veel geld wordt verspild aan deze discutabele concepten, projecten en interventies. ‘Soms gebeurt er wel wat bij dat soort interventies, maar is dat niet meer dan een placebo-effect.’
Heilige huisjes gaan omver
Vloeken in de kerk van het verandermanagement? In ieder geval worden er de nodige heilige huisjes omver geworpen in Reconsidering Change Management.
Zo lezen we: ‘businessschools verkondigen volkswijsheden in plaats van wetenschap […] er staat veel onzin in managementboeken […] change management is volkomen gecommercialiseerd […] consultants zijn vaak pseudo professionals, het zijn verkopers van hoop.’
Hun kritiek geldt de disbalans tussen de claims van tal van consultants en goeroes en de onderbouwing die er is voor hun concepten.
Toch hebben de auteurs er geen moeite mee dat hun boodschap als activistisch wordt bestempeld. Hun kritiek geldt de disbalans tussen de claims van tal van consultants en goeroes en de onderbouwing die er is voor hun concepten.
Zij analyseerden de 54 meest populaire managementboeken over verandering en destilleerden daaruit 18 valide geachte stellingen. Niet meer dan vijf van deze aannames bleken uiteindelijk stand te houden. Dat is volgens Ten Have schokkend. ‘Onze missie met het boek is het opschonen en met wetenschappelijke inzichten aanzuiveren van dat wat de body of knowledge van ons mooie vakgebied is.’
Placebo-effect
Ten Have spreekt van beunhazerij, onethisch handelen, lichtzinnigheid en ook ‘professionele’ luiheid in het vakgebied. ‘Er is veel goeds en bruikbaars voorhanden, maar aanbieders van nieuwe concepten en ideeën moeten zichzelf dan wel de maat durven nemen. Bewerkstelligt mijn aanpak meer dan het placebo-effect? Blijft het niet bij symptoombestrijding, is het middel niet erger dan de kwaal? Hoe verhoudt dat wat ik ‘toedien’ zich tot de beschikbare evidence en de specifieke situatie van de organisatie? En heb ik een goede ‘bijsluiter’, eentje waarmee ook aandacht wordt besteed aan de risico’s en bijwerkingen?’
Ten Have spreekt van beunhazerij, onethisch handelen, lichtzinnigheid en ook ‘professionele’ luiheid in het vakgebied.
Consultants moeten meer twijfelen
Het is volgens Ten Have jammer dat consultants niet vaker en meer durven te twijfelen. ‘Want in veel gevallen is het niet klip-en-klaar hoe het zit bij een organisatie. En is het ook niet zinvol te zoeken naar het ultieme antwoord, laat staan dat aan te bieden. Twijfel is dan het begin van een gezond en noodzakelijk zoekproces. Dat zoekproces maakt dat je je openstelt voor de beschikbare kennis, dat je gaat wikken en wegen, sensitiviteit en zorgvuldigheid op waarde schat en afhankelijk van de kwaliteit van de evidence voorzichtig probeert of juist stevig doorzet.
Twijfel is het begin van een gezond en noodzakelijk zoekproces.
Duivelspact
In de praktijk is het helaas vaak anders. Er ontstaat dikwijls een ‘duivelspact’ tussen de manager die iets moet (‘handelingsdwang’) en de adviseur die (te) graag wil bijdragen, en daarmee een ‘merchant of hope’ is. Simpele antwoorden op complexe vragen bestaan vaak niet. Ze zijn evenwel altijd aantrekkelijk en verleidelijk. Het is te vaak providence based (geloof in ideologie) en eminence based (naam en faam) in plaats van evidence based. Dat kan en moet beter.’
Onacceptabel
Ten Have: ‘Als onderzoek en bewezen effect de maatstaf zouden vormen, zouden veel tools en ideeën over verandermanagement nooit op de markt zijn gekomen. Laat staan dat we zouden toestaan dat ze zo breed toegepast worden. Populaire managementboeken als In Search of Excellence van Peters en Waterman en het werk van Jim Collins brengen ronkende, aantrekkelijke inzichten naar de markt en claimen zich te baseren op ‘onderzoek’. Tom Peters heeft nota bene toegegeven dat de data voor zijn onderzoek zijn ‘gefaket’. Hij noemt dat klein bier. Dit soort praktijken bestaat nog steeds. Wij noemen dat ernstig en onacceptabel.’
Als onderzoek en bewezen effect de maatstaf zouden vormen, zouden veel tools en ideeën over verandermanagement nooit op de markt zijn gekomen.
Door het ijs gezakt
In het boek nemen de auteurs achttien aannames rond verandermanagement onder de loep. Aannames die toonaangevende organisatieadviesbureaus op hun websites propageren en waar menig populair managementboek op is gebaseerd. Edoch: het wetenschappelijk bewijs of gebrek daaraan maakt dat zeker twee derde van de stellingen sneuvelt.
Zo ook de aanname dat zeventig procent van alle veranderingen mislukt. ‘Onzin’, zegt Ten Have. ‘Om te beginnen, over wat voor veranderingen hebben we het? Kostenbesparingsprogramma’s lukken bijna altijd. Cultuurveranderingsprojecten lukken logischerwijs minder vaak, waarbij aangetekend moet worden dat het meten van een cultuurverandering lastiger is dan het meten van een kostenreductie.’
An inconvenient truth
Zelf vond Ten Have de ‘ontmaskering’ van participatie confronterend. Voor veel mensen ‘an incovenient truth’. Het boek laat zien dat participatie van medewerkers zelden bepalend is voor het slagen van een veranderklus. Er is zelfs kans op negatieve effecten, vooral als er sprake is van schijnparticipatie. Verder sneuvelden onder meer de stellingen dat mensen niet veranderen als er geen urgentiebesef is, dat een heldere visie essentieel is voor succesvolle verandering, en dat organisatieverandering leidinggevenden vereist met een hoge mate van emotionele intelligentie.
Het boek laat zien dat participatie van medewerkers zelden bepalend is voor het slagen van een veranderklus.
Durf te twijfelen
Een minderheid van de stellingen bleef overeind. Het vertrouwen in de leidinggevende, een rechtvaardig veranderproces, en de combinatie van het stellen van doelen en geven van feedback, blijken wel bewezen te werken. In combinatie met een aantal ‘twijfelgevallen’ blijft dat een schamele oogst.
Het vertrouwen in de leidinggevende, een rechtvaardig veranderproces, en de combinatie van het stellen van doelen en geven van feedback, blijken wél bewezen te werken.
Het brengt Ten Have tot volgende conclusie: ‘We moeten als vakmensen en professionele gemeenschap durven twijfelen, zorgvuldig en prudent denken en doen, voorzichtiger zijn, onze beperkingen durven erkennen, en het niet-weten als (begin)kwalificatie durven in te nemen.’
Er is een schatkamer met zinvolle, degelijke, nuttige en bruikbare inzichten. Maar die vind je niet halverwege de gang eerste deur rechts. Die zetelt in professionele gemeenschappen en wetenschappelijke onderzoeken en begint vaak bij een single case, een inval, een briljant inzicht, een al dan niet gelukt experiment. Het is hard werken, meters maken en afstand doen van easy answers en de free lunch.’
Bron en verder lezen op managementboek.nl
Prof. dr. Steven ten Have is partner en adviseur bij TEN HAVE Change Management en hoogleraar Strategie en Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is verbonden aan de postgraduate opleidingen Verandermanagement en Management Consultant.
Meer van Steven ten Have: ‘In control’ is niet synoniem voor beheersen, maar voor beter besturen‘
Leestip: De blinde vlek van organisaties (Whitepaper)
Deze whitepaper van Manon Ruijters gaat over de blinde vlek in het ontwikkelen van organisaties: de ontwikkeling van sterke professionals, mensen met een sterke professionele identiteit.
