Weinig bedrijven slagen erin om nieuwe markten te creëren. Wat staat ze in de weg?
Zes mentale modellen staan managers in de weg om ‘blauwe oceanen’ op te varen – tot dan toe onbekende en onbezette marktruimtes met een groot potentieel.
In de VS en Europa gaat de performance van ondernemingen al tientallen jaren achteruit. Doordat de marktmacht is verschoven van bedrijven naar consumenten, en doordat de mondiale concurrentie intensiever is geworden, nemen de performance-uitdagingen in bijna alle bedrijfstakken snel toe. Om daar een wending aan te geven, moeten bedrijven minstens hun concurrentievermogen verbeteren, maar dat alleen is onvoldoende. Of je overleeft of niet, gaat steeds sterker afhangen van het vermogen om nieuwe vraag te genereren en om nieuwe markten te creëren en te enteren, zeggen W. Chan Kim en Renée Mauborgne (beiden hoogleraar strategie en management aan INSEAD en directeur van het INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, Frankrijk).
Natuurlijk willen managers meer dan ooit nieuwe marktruimtes creëren, en daarmee grote rendementen. Ze investeren forse sommen geld om dat voor elkaar te krijgen. Desondanks lijkt het maar weinig bedrijven te lukken. Hoe komt dat? Uit het onderzoek van Kim en Mauborgne komt bovendrijven wat de inspanningen van bedrijven steevast ondermijnt: de mentale modellen van managers – ingebakken aannames en theorieën over hoe de wereld in elkaar zit. Die modellen stoelen op zes aannames die bedrijven laten omkomen in ‘rode oceanen’ – volle marktruimtes waar een bloedige concurrentiestrijd om marktaandeel woedt. Het zijn valkuilen: ze belemmeren bedrijven om toe te treden tot blauwe oceanen – tot nu toe onbekende en onbetwiste marktruimtes met veel potentieel. De zes aannames zijn op zich niet verkeerd of slecht – ze dienen belangrijke doelen. Zo kan een focus op klanten je producten en diensten verbeteren, en is technologie-innovatie medebepalend bij marktontwikkeling en economische groei. Ze zijn echter geen roadmap naar succesvolle marktcreatie.
Valkuil 1: ‘Marktcreërende strategie’ gelijkstellen aan ‘klantgeoriënteerde aanpak’
Managers – vooral marketingmanagers – hebben geleerd dat de klant koning is. En op zich niet voor niets natuurlijk. Punt is alleen dat zij daardoor bijna automatisch aannemen dat marktcreërende strategieën klantgestuurd zijn. Daardoor hebben ze de neiging om bij het zoeken naar nieuwe markten te focussen op hoe ze bestaande klanten blijer kunnen maken. Maar het is onwaarschijnlijk dat je met een oriëntatie op je bestaande klanten nieuwe markten creëert. Daarvoor moet je juist het vizier richten op de mensen die géén klant van je zijn, en je afvragen waarom zij geen gebruik maken van het aanbod van je bedrijfstak. Veel meer dan bestaande klanten leveren juist deze niet-klanten inzicht op in de pijnpunten die je bedrijfstak inperken. Wie focust op bestaande klanten gaat alleen maar zoeken naar betere oplossingen dan de concurrenten bieden – en dat houdt je dus verankerd in die rode oceanen.
Valkuil 2: Marktcreërende strategieën als nichestrategieën behandelen
In de marketing wordt gewerkt met steeds fijnere marktsegmentatie, met als doel nichemarkten te identificeren en in te nemen. Nichestrategieën kunnen vaak heel effectief zijn, maar het ontdekken van een niche in een bestaande ruimte is niet hetzelfde als het identificeren van een nieuwe marktruimte. Succesvolle marktcreërende strategieën focussen niet op fijnere segmentatie. Vaker ‘desegmenteren’ ze markten door in uiteenlopende gebruikersgroepen centrale gemeenschappelijke kenmerken te identificeren die kunnen helpen om een bredere vraag te creëren.
Valkuil 3: Technologische innovatie verwarren met marktcreërende strategieën
R&D en technologische innovatie worden alom erkend als belangrijke drijvers van marktontwikkeling en groei van een bedrijfstak. Niet zo gek dus dat veel managers ervan uitgaan dat het ook cruciale drijvende krachten zijn bij het ontdekken van nieuwe markten. De realiteit is echter dat marktcreatie niet noodzakelijkerwijs te maken heeft met technologische innovatie. Yellow Tail opende een nieuwe markt (kort: een leuke, eenvoudige wijn voor iedereen) zonder welke supermoderne technologie dan ook. Iets dergelijks deden Starbucks en het Cirque du Soleil. Zelfs als technologie wel een grote rol speelt, zoals bij Salesforce.com en Über, is dat niet de reden dat het nieuwe aanbod succesvol is. Zulke producten en diensten slaan aan omdat ze zó eenvoudig zijn in het gebruik, en zo leuk en productief dat mensen er als het ware verliefd op worden. De onderliggende technologie die dat mogelijk maakt, verdwijnt uit het bewustzijn van de gebruiker. Waarde-innovatie – en niet technologische innovatie – is de motor achter commercieel aantrekkelijke nieuwe markten. Succesvolle nieuwe producten of diensten openen marktruimte doordat ze een grote sprong voorwaarts zijn op het gebied van productiviteit, eenvoud, (gebruiks)gemak, plezier of milieuvriendelijkheid.
Valkuil 4: ‘Creatieve destructie’ gelijkstellen aan marktcreatie
Joseph Schumpeters theorie van creatieve destructie staat in het hart van innovation economics. In Schumpeters raamwerk wordt het oude onophoudelijk vernietigd en vervangen door het nieuwe. Maar gaat marktcreatie altijd gepaard met destructie? Nee. Er is ook niet-destructieve creatie, waarbij nieuwe vraag wordt gecreëerd zonder bestaande producten of diensten te vervangen. Neem Viagra, dat een nieuwe markt in lifestyle-geneesmiddelen vestigde. Raakte door Viagra een eerdere technologie of een bestaand product of bestaande dienst achterhaald? Nee. Viagra ontketende een nieuwe vraag, door voor het eerst een echte oplossing te bieden voor een groot probleem waar veel mannen mee worstelen. Veel marktcreërende manoeuvres zijn niet-destructief: ze bieden oplossingen voor problemen waarvoor er eerder geen oplossingen waren.
Valkuil 5: Marktcreërende strategieën gelijkstellen aan differentiatie
Differentiatie is de strategische positie waarmee een bedrijf zich onderscheidt van concurrenten. De trade-off is daarbij gewoonlijk dat het bedrijf hogere kosten heeft en dat klanten dus een hogere prijs betalen. Veel managers nemen aan dat dit hetzelfde is als marktcreatie. Dat is het niet. Een marktcreërende manoeuvre doorbreekt juist de trade-off tussen kosten en waarde. Het gaat erom dat je differentieert tegen lage kosten. Hebben Yellow Tail en Salesforce.com zich onderscheiden van andere spelers? Nou en of. Maar hebben Yellow Tail en Salesforce.com dan ook lage prijzen? Nou en of. Een marktcreërende move is een én-én-strategie. Het is belangrijk om je bewust te zijn van dit verschil. Als bedrijven denken dat marktcreatie hetzelfde is als differentiatie, focussen ze op wat ze moeten verbeteren of creëren om zich te onderscheiden. Daardoor besteden ze te weinig aandacht aan wat ze kunnen elimineren of reduceren om tegelijkertijd hun kosten te verlagen. Ze kunnen dan onbedoeld premium-aanbieders in een bestaande bedrijfstakruimte worden in plaats van een nieuwe marktruimte te ontdekken.
Valkuil 6: Marktcreërende strategieën gelijkstellen aan lagekostenstrategieën
Deze valkuil, waarbij managers aannemen dat ze puur en alleen door de kosten te verlagen een nieuwe markt kunnen creëren, is feitelijk de keerzijde van valkuil 5. Je richt je in dit geval op wat bij bestaande producten of diensten moet worden geëlimineerd en teruggebracht. En je kijkt niet naar wat je zou moeten verbeteren of creëren om de waarde van het aanbod te vergroten.
Het punt is zoals gezegd dat een marktcreërende strategie een kwestie van én-én is: je gaat én voor differentiatie én voor lage kosten. In dit kader creëer je geen nieuwe marktruimte via je prijsstelling ten opzichte van de concurrentie. Je creëert nieuwe markten via je prijsstelling in relatie tot de substituten en alternatieven waar niet-klanten op dat moment gebruik van maken. In lijn hiermee hoeft een nieuwe markt niet te worden gecreëerd aan het low-end deel van een bedrijfstak. Dat kan ook aan de premiumkant – kijk maar naar wat Cirque du Soleil deed in de circuswereld, Starbucks in de koffie en Dyson in de stofzuigers.
Zelfs als bedrijven aan de ‘lage kant’ een nieuwe markt creëren, is het aanbod in de ogen van klanten duidelijk gedifferentieerd, dus high value. Neem Southwest Airlines en Swatch. Southwest onderscheidt zich met zijn vriendelijke ‘snel grondtransport in de lucht’-feel, terwijl stijlvolle, leuke designs Swatch-horloges tot een modestatement maken. Bij beide bedrijven wordt het aanbod gepercipieerd als zowel gedifferentieerd als goedkoop.
Bron: Harvard Business Review, maart 2015
