Rijnlands organiseren, hoe doe je dat? Hoe zorg je dat ‘organiseren’ niet langer het exclusieve domein is van een groep die van ‘het echte werk’ vrijgesteld wordt, maar dat letterlijk iedereen, ook de collega’s van de voorste linie, kan meedoen? Daarbij draait het om de bedoeling, om dat wat er ‘in het echt’ moet gebeuren (van A naar B). Het Canvas Rijnlands Organiseren is daarbij een goed hulpmiddel.
In het Canvas Rijnlands Organiseren staat de klant centraal. De klant neemt zelf ook deel aan het organiseren en doet dat in samenwerking met de mensen direct om hem heen, de werkgemeenschap. De voorste linie participeert in die werkgemeenschap en wordt daarbij geruggesteund door de organisatie waar die voorste linie – veelal georganiseerd in zelfsturende teams – deel van uitmaakt. Directe steun komt van de ondersteunende diensten.
Het canvas is bijna letterlijk een invuloefening, maar het invullen moet wel door mensen met verstand van zaken worden begeleid. Rijnlands is niet alleen een manier van doen, maar ook en vooral een manier van denken. We zullen er daar waar nodig naar terugverwijzen. Met behulp van het Canvas Rijnlands Organiseren regel je in essentie twee dingen:
1 Wie doet wat?
Met andere woorden: werkafspraken. Gewoon concreet. Maak het vooral niet te ingewikkeld. Als het werkt, is het goed genoeg. Alles voor willen zijn, is een gebrek aan vertrouwen in de ander. Als dat toch aan de orde is, moet je iets anders doen, namelijk: werken aan vertrouwen, niet alles dichtregelen. Dat is letterlijk onmenselijk. Deze werkafspraken op verschillende niveaus (wie regelt wat) vind je in de linkerhelft van het canvas.
2 Hoe stemmen we af?
Niet door meteen aan vergaderen te denken. Dat kan soms een goed idee zijn, een overleg, maar liever proberen we dat zoveel mogelijk tijdens het werk zelf te doen. Vakmensen hebben in de regel niet voor niets een hekel aan vergaderen. Wat hier ook bij hoort: hoe gaan we om met voortschrijdend inzicht? Stel dat die werkafspraken niet (meer) zo goed werken, hoe veranderen we ze dan? Wat doen we met de lessen die we trekken uit de dilemma’s die hoe dan ook, bij elke manier van organiseren, regelmatig optreden? Die afstemming kun je vastleggen in de rechterhelft van het canvas.
Dat brengt ons op twee andere zaken waarvoor ruimte is gelaten op het canvas.
3 De collectieve ambitie
Dat is de reden waarom we ons inspannen om dingen samen te doen, onze raison d’être, uitgewerkt in principes die daarbij horen. Ligt de coördinatie bij degene die in de praktijk werkt, in het moeras, dan zijn al onze afspraken daar ook op afgestemd. Bijvoorbeeld dat het gros van de beslissingen niet eerst langs het managementteam hoeft. Of dat aanbestedingsregels niet zomaar samenwerking in de werkgemeenschap mogen doorkruisen. Dat soort dingen. Zoiets is niet statisch, maar beweegt mee met de tijd en met het voortschrijdend inzicht dat, als bij iedereen het brein het nog doet, onvermijdelijk optreedt.
4 Het leerproces
Zodra iets in beton gegoten is, houdt het op met leven en kan het niet meer meebewegen met voortschrijdend inzicht. Bij de Rijnlandse manier van organiseren is een zekere lichtvoetigheid nodig: de neiging om dingen dicht te regelen moet fijntjes van feedback worden voorzien. Als deelnemers aan deze manier van organiseren moeten we erop kunnen vertrouwen dat het goed blijft gaan en daarom zijn we scherp op waar we op willen kunnen rekenen qua ondersteuning van het proces. Zo moeten we kunnen rekenen op goede cijfers waar ze nodig zijn (dat noemen we vaak 2.0), moeten we vrijelijk kennis en informatie kunnen uitwisselen en moet dat ook gefaciliteerd worden, en kan het niet zo zijn dat we niet een hoogstnoodzakelijke opleiding kunnen volgen omdat het budget op is.
De klant in het organogram
De pijlen op het canvas staan hinderlijk in de weg. Dat is om te benadrukken dat Rijnlands organiseren een voortdurend proces is dat nooit klaar is, dat zodra het stolt er misschien wel een reorganisatie volgt. Een organisatie zoals hier bedoeld kan niet anders dan voortdurend een bètaversie van zichzelf zijn. Die pijlen vormen concentrische cirkels. En die cirkels cirkelen rondom de klant, de cliënt, de burger, de leerling … Jazeker, dit is een van die zeldzame modellen waarin de klant daadwerkelijk in het organogram staat. En nog wel in het midden. Centraal dus. De droom van velen en zoals bij zoveel organisaties in het beleidsplan en op de website staat. ‘Het draait allemaal om u.’
Naar goed Rijnlands gebruik wordt in de opbouw van het canvas dan ook niet primair uitgegaan van factoren, maar van actoren:
- Klant
- Werkgemeenschap
- Voorste linie (de buitenkant van de organisatie)
- Ondersteuning (oftewel de binnenkant)
- Bestuur
Tussen al deze gremia moet gewerkt worden aan goede afspraken en afstemming. Dit proces moet zo dynamisch en virulent (als een virus) zijn dat het de neiging tot navelstaren binnen zo’n gremium onderdrukt. Bijvoorbeeld omdat men alle energie stopt in het optimaliseren van het proces op de eigen afdeling en geen echte voeling meer heeft met wat er elders gebeurt; dat leidt op den duur tot het met de vinger naar elkaar wijzen, zoals ministeries deden in de toeslagenaffaire. Ook daarom staan er van die grote ronde pijlen. Het is een proces dat voortdurend gecheckt en bijgesteld moet worden, vooral en met name aan de praktijk. Wat in de praktijk gebeurt, is niet slechts een uitvoeringsdetail, maar het is waarover het gáát. In de toeslagenaffaire had men de verbinding met de praktijk zelfs helemaal verbroken en mede daardoor ging het zo grondig mis.
Bron: Rijnlands Organiseren
Door: Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen, Mathieu Weggeman
