Ondernemerstalent is cruciaal voor een bloeiende economie. Daarvan is Zhang Ruimin, CEO van het Chinese bedrijf Haier, wereldleider in witgoed, overtuigd. Hij introduceerde het transformationele businessmodel Rendanheyi. Het is een voorbeeld van hoe ondernemerschap een bedrijf kan uitbreiden. De omzet van Haier bedroeg in 2017 bijna US $ 40 miljard.
Fortune rankte Zhang op de 24e plaats van ‘s werelds meest innovatieve business strategen. Zhang’s business theorie is doordrenkt van verschillende filosofische tradities die er allemaal aan moeten bijdragen dat de klant of de gebruiker centraal staat. Maar dat was niet altijd zo.
RenDanHeyi: ‘Ren’ staat voor voor werknemers; ‘Dan’ verwijst naar gebruikerswaarde; ‘Heyi’ is de verbinding tussen elke medewerker en de behoeften van de gebruikers.
Zhang formuleerde in 2005 zijn visie op de toekomst als een netwerkeconomie met Rendanheyi: ‘Ren’ staat voor voor werknemers; ‘Dan’ verwijst naar gebruikerswaarde; en ‘Heyi’ is de verbinding tussen elke medewerker en de behoeften van de gebruikers. Met Rendanheyi kan elke medewerker waarde creëren voor gebruikers of klanten, terwijl hij tegelijkertijd zijn of haar eigen waarde realiseert. In plaats van zakelijke KPI’s af te vinken, bedienen werknemers klanten en gebruikers zo direct mogelijk.
3 soorten werknemers
Met Rendanheyi heeft Haier een wereldwijde organisatie van ondernemers gecreëerd. Het is nu een netwerkorganisatie met slechts drie soorten werknemers:
- de platformeigenaar;
- de micro-eigenaar;
- de ondernemer.
Het bedrijf stelt zijn werknemers in staat om grote en kleine beslissingen te nemen, waaronder personeelsselectie en winstdeling. Alle innovaties worden gedreven door nieuwe behoeften die nieuwe kansen en nieuwe markten creëren, in plaats van een geleidelijke groei te bereiken op wat al bestaat.
Geen middenmanagers meer
Door het middenmanagementniveau te verwijderen, transformeerde Rendanheyi de administratieve organisatie van het bedrijf. Het aantal geregistreerde werknemers is sinds de hoogste piek met 45 procent gedaald. Het ecosysteem van Haier creëert nu meer dan 1,9 miljoen mogelijkheden voor de werknemers en hun netwerken.
Zhang Ruimin, CEO Haier: ‘Het doel is niet om van het interne personeel ondernemers te maken, maar om alle ondernemers in de samenleving naar ons platform te trekken’.
Gemotiveerd personeel is daarbij cruciaal. ‘Het doel is niet om van het interne personeel ondernemers te maken, maar om alle ondernemers in de samenleving naar ons platform te trekken’, zei Zhang in Fortune.
Internationale uitbreiding
Naarmate Haier uitbreidde, exporteerde het zijn unieke businessmodel over de hele wereld. Twee overnames laten zien hoe uniek het businessmodel is: de overname van het Japanse witgoedbedrijf Sanyo en GE Appliances in de Verenigde Staten.
Het Japanse Sanyo had uitstekende technologie en producten, maar het werknemersmodel was niet gericht op uitbreiding van talent.
Het Japanse Sanyo had uitstekende technologie en producten, maar het werknemersmodel was niet gericht op uitbreiding van talent. Sanyo had de traditie om promotie van werknemers te baseren op leeftijd, in plaats van op basis van verdiensten. Ook het gebrek aan mobiliteit en openheid in de Japanse samenleving vormde een obstakel bij de implementatie van Rendanheyi. Toch ging Sanyo, met geduld en informele communicatie, het nieuwe businessmodel implementeren. En met succes: ondernemerstalent in combinatie met een indrukwekkende technische achtergrond stelde Sanyo in staat om binnen acht maanden na de overname door Haier de verliezen terug te draaien.
Begin klein
Bij het Amerikaanse GE Appliances moest Haier verschillende problemen overwinnen om ondernemerschap te verspreiden. Rendanheyi werd niet meteen in alle divisies uitgerold maar begon klein, in zeven micro-ondernemingen, zoals de micro-onderneming van de boiler. Op deze manier werden de sterke punten van het bedrijfsmodel van Zhang – het stimuleren van creativiteit en enthousiasme – aan de Amerikaanse werknemers getoond.
Rendanheyi werd niet meteen in alle divisies uitgerold maar begon klein, in zeven micro-ondernemingen.
‘Het is een 100 jaar oud bedrijf’, zei Zhang hierover. ‘Het grootste probleem is dat het gecompliceerde en gedetailleerde beheersystemen heeft. Deze procedures hadden niets te maken met de behoeften van gebruikers; ze voldeden aan de eisen die waren gesteld door silo’s. Medewerkers werden niet langer gestimuleerd om het goede te doen, dus helpen we hen in plaats daarvan om micro-ondernemingen te bouwen. Deze bedrijven bestaan uit mensen van voorheen verschillende afdelingen, uit R & D, uit productie, etc. om een nieuw team te bouwen. Ze zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor de markt.
Klanten staan centraal
Ondernemerstalent zit bij Haier niet alleen in kleine teams. In plaats van te worden aangemoedigd om aandeelhouders tevreden te stellen, wordt aan de micro-ondernemingen verteld om te voldoen aan de wensen van hun gebruikers.
In China staat Haier bekend om zijn netwerkapparatuur. Gebruikers hebben via IoT directe interactie met producten en hun producenten, dus voldoen aan hun veranderende behoeften betekent dat medewerkers vrij moeten zijn om beslissingen te nemen. Zhang beschreef Haier’s IoT-witgoedapparatuur niet alleen als een aangesloten koelkast, maar als een ‘oplossing om tegemoet te komen aan de levensstijlbehoeften van gebruikers’.
Klanten centraal stellen gaat niet alleen om het verkopen van producten. Het leidt ook tot het creëren van ecosystemen, het bevorderen van ondernemerstalent, het uitbreiden van een micro-onderneming en het verbinden met een groter netwerk.
‘We kunnen alleen maar een mechanisme opzetten waardoor gebruikers de werknemers dwingen om te innoveren, in plaats van dat de leider je dwingt om te innoveren’, zegt Zhang.
Financiële prestaties
In de huidige fase heeft Haier met Rendanheyi groot ondernemerstalent bevorderd en aanzienlijke financiële resultaten behaald. Tegen het einde van 2017 waren er meer dan 2000 ondernemerschapsprojecten. Haier heeft 24 incubators in negen landen over de hele wereld en biedt een schat aan innovatieve hulpbronnen voor ondernemers.
Transformatie is van nature disruptief. Werknemers in Azië en Noord-Amerika hebben de creativiteit en verantwoordelijkheid van Rendanheyi omarmd. Vooruitblikkend, zou de volgende stap de introductie van Rendanheyi in Europa kunnen zijn, aangezien de overname door Haier van de Italiaanse apparatenmaker Candy in januari 2019 is goedgekeurd door de Europese Commissie.
Platform
Voor Zhang draait werk niet alleen om producten en salarissen. Hij wil een ‘enabling platform’ creëren om medewerkers te helpen hun ideeën te realiseren. Rendanheyi brengt werknemers samen rondom het fundamentele idee om vanuit het perspectief van de gebruikers excellence te leveren. Dit moedigt ondernemerstalent aan.
Rendanheyi brengt werknemers samen rondom het fundamentele idee om vanuit het perspectief van de gebruikers excellence te leveren.
Hoe zullen managementdenkers in de toekomst terugkijken op zijn werk? Zhang: ‘Mijn nalatenschap zal zijn dat hiërarchische en bureaucratische ondernemingen in ecosystemen veranderen, waarbij een tuin in een regenwoud verandert. Sommige delen zullen afsterven en nieuwe delen zullen verschijnen, maar het zal altijd een levend organisme zijn en altijd blijven evolueren.’
Bron: Insead Knowledge, Felipe Monteiro, hoogleraar Strategie INSEAD.
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2018/04/annemieke-roobeek-vergroot-innovatiekracht-in-een-ecosysteem/
