Waarom doet het ene team het beter dan het andere team? Onze ervaring is dat veel hiervan zit in het gedrag binnen het team en de mate waarin de teamleden zich in het team veilig voelen; de psychologische veiligheid.
Psychologische veiligheid is het geloof dat de context veilig genoeg is om risico te nemen op interpersoonlijk vlak. Denk hierbij aan naar voren komen met nieuwe ideeën en vragen durven stellen. In die omgeving word je gewaardeerd en worden je zorgen en fouten verwelkomd. Amy Edmondson heeft hier veel over geschreven, zij stelt dat medewerkers die zich psychisch veilig voelen betrokken medewerkers zijn. En betrokken medewerkers leveren betere prestaties. De mate van psychologische veiligheid in het team heeft dus impact op de prestaties van het team.
Grondbeginselen sociale psychologie
In leidinggeven en samenwerken in teams is het nuttig om je een aantal grondbeginselen van de sociale psychologie te realiseren en daar rekening mee te houden:
- Mensen vinden het moeilijk om de waarheid te spreken tegen de macht. Een leidinggevende is productiever als hij zich hiervan bewust is. Als de leidinggevende doorvraagt op een open en niet-bedreigende manier verkrijgt hij of zij meer informatie.
- Homogeniteit begrenst de creativiteit en effectiviteit in het team. Het is fijn om met gelijkgestemde mensen in een team te zitten, maar als je meer creativiteit en effectiviteit wilt hebben, heb je verschillende invalshoeken nodig en dus verschillende mensen met diverse achtergronden en opvattingen. Dit daagt het team uit.
- We vinden het fijn als mensen het met ons eens zijn. Als je dat weet, zul je ook eerder de vraag stellen of je genoeg tegenkracht organiseert om de kanten die je zelf minder ziet in het vizier te krijgen.
Mensen houden zich in
Als er minder psychologische veiligheid in het team is, zullen mensen zich inhouden want niemand wil worden gezien als onwetend, incompetent, opdringerig of negatief. Het is dan makkelijker om geen vragen te stellen, geen fouten of zwaktes toe te geven, geen ideeën te opperen en geen kritiek te uiten op de status quo. Medewerkers zetten bijvoorbeeld hun camera uit bij een onlineoverleg of ontwijken hun collega’s door alleen nog maar thuis te werken en lastig bereikbaar te zijn. Mocht je dit gedrag zien als leidinggevende ga dan in gesprek met het team en deze medewerkers over wat deze onveiligheid naar boven brengt. Als dit erg gevoelig ligt in het team kan het helpen dit te bespreken met een externe coach.
Uit het onderzoek van Amy Edmondson komen verschillende redenen naar boven waarom mensen zich inhouden: gebrek aan zelfvertrouwen (33%), gebrek aan werkzaamheid (22%), gevoelig onderwerp (21%), hiërarchie (19%) en identiteitsproblemen (5%). De consequenties van die terughoudendheid zijn groot: het leidt tot spijt (33%), verspilde resources (33%), zakelijke mislukkingen (22%), veiligheidsissues (5%).
Afhaken in onveilige omgeving
In een onveilige omgeving beginnen mensen af te haken en dat is een probleem. Ieders stem in het team kan namelijk een productieve bijdrage leveren aan de doelen. Als mensen minder bijdragen, functioneert het team minder dan het zou kunnen doen. Het gevolg is een lagere productiviteit van het team.
Om als team tot hoge productiviteit te komen, is een hoge verantwoordelijkheid nodig om de uitdagende doelen te bereiken naast een hoge psychologische veiligheid in het team. Het is niet noodzakelijk dat die combinatie van een hoge verantwoordelijkheid en een hoge psychologische veiligheid in de hele organisatie aanwezig is. Je kunt in jouw team ook al het verschil maken. In onderstaande figuur zie je wat de mate van verantwoordelijkheid en psychologische veiligheid doet met een team.
Leiderschapsacties voor psychologische veiligheid
Hoe pas je deze kennis nu toe in de praktijk van hybride teams? Er zijn drie leiderschapsacties die zorgen voor meer psychologische veiligheid:
Schets het kader, scope het werk en benadruk het doel
Een cognitief kader schetsen geeft aan wat de organisatie ziet als belangrijk in de omgang met elkaar. Vaak zijn omgangsnormen impliciet in de organisatie aanwezig, ook omgangsnormen die negatief bijdragen aan het resultaat. Het helpt om die normen expliciet te maken en te re-framen, het geeft medewerkers een praktisch kader voor gewenst gedrag. Voorbeelden van dit soort normen zijn:
- We hebben bij onlinevergaderingen altijd onze camera aan zodat we goed contact hebben met elkaar.
- Problemen oplossen is een teamsport.
- Als we fysiek vergaderen en iemand kan er niet bij zijn maar wel inbellen, dan bellen we allemaal in zodat we allemaal gelijkwaardig kunnen deelnemen aan de vergadering.
- We zijn kwetsbaar voor verstoringen, vroege signalen doen ertoe!
Wat je ook kiest, maak het concreet en schep een kader voor de te hanteren normen, waarop iedereen feedback kan geven.
Nodig uit om actief deel te nemen
Zet hiervoor onderzoeken in en bied medewerkers structuren en processen die uitnodigen tot meedoen. Dit is een must als je vertrouwen wilt opbouwen bij het team zodat teamleden voelen dat hun stem ertoe doet. Zorg ervoor dat je niet overkomt als iemand die alles weet. Stel goede vragen. Goede vragen zijn vragen die de discussie verbreden en verdiepen. Goede vragen zijn vragen die focussen op wat ertoe doet, die uitnodigen tot zorgvuldige gedachten en die mensen de gelegenheid geven om te reageren. Bij een presentatie in een onlinevergadering kun je dit soort vragen bijvoorbeeld goed in de comments plaatsen. Degene die aan het presenteren is kan dan de vraag oppakken op een moment dat voor hem geschikt is. Ook zie je dat andere deelnemers het fijn vinden om op zo’n vraag in de comments te reageren of eigen opmerkingen en vragen toe te voegen.
Reageer productief, laat waardering zien, de-stigmatiseer fouten en sanctioneer overtredingen
Als mensen open zijn over de veiligheid in het team of de organisatie, reageer dan productief op de inbreng. Dit betekent dat je op een waarderende manier reageert: ‘Dank voor het heldere inzicht.’ Richt je daarbij op de toekomst: ‘Hoe kunnen we helpen?’ Maar reageer vooral op een menselijke manier door bijvoorbeeld niet je stem te verheffen. Belangrijk is ook teamleden erop aan te spreken die een negatieve bijdrage leveren aan de psychologische veiligheid en complimenteer teamleden die positief bijdragen. Bijvoorbeeld: Veel teams starten een vergadering met een check-in. Als iemand hierin iets negatiefs aangeeft of vertelt dat het niet goed met hem gaat, reageer er dan serieus en met aandacht op. Negeer het niet. Zo zien alle collega’s dat je bij de check-in echt kunt aangeven hoe het met je gaat en dat negatieve feedback ook wordt opgepakt. Dit draagt positief bij aan de veiligheid binnen het team.
Vragen die je kunt stellen om de discussie te verbreden:
- Hoe denken anderen hierover?
- Wat missen we?
- Welke andere opties zouden we moeten overwegen?
- Hoe zou onze concurrent dit aanpakken?
- Wie heeft er een ander perspectief?
Vragen die je kunt stellen om de discussie te verdiepen:
- Wat leidt ertoe dat je er zo over denkt?
- Welke zorg heb je hierbij?
- Hoe zou dat in de praktijk werken?
- Kun je dat wat verder uitleggen?
- Wat denk je dat er zou gebeuren als we X zouden doen?
Kortom, bij een hybride team is het aan te bevelen extra alert te zijn op de psychologische veiligheid van teamleden. Immers: dit is de voorwaarde voor teamleden om fijn samen te werken en tot echte resultaten te komen. Omdat ze in de hybride situatie meer op elkaar zijn aangewezen, is investeren in een goed teamklimaat en psychologische veiligheid van belang. Wees je als leidinggevende bewust van het belang van psychologische veiligheid in het team en weet dat jij daaraan een belangrijke bijdrage moet leveren.
Bron: Hybride teams
Door: Marjolijn Feringa en Bregje Spijkerman
