Kwaliteitsmanagement en kwaliteitskunde uitgelegd

Als kwaliteitsmanagement een vak is dan is kwaliteitsmanager een beroep. Kwaliteitskunde zou dan de onderliggende wetenschap zijn die met haar theoretische concepten hulp biedt bij praktijkgerelateerde kwaliteitsproblemen. Nu ben ik er niet eens zeker van of kwaliteitskunde wel een wetenschap is. Maar er is niets op tegen om kwaliteitskunde op een wetenschappelijke manier te benaderen.

Kritische kwaliteitskunde

Dit artikel in het dossier kritische kwaliteitskunde staat niet op zich zelf. Het is niet alleen het vierde artikel in deze reeks. Het is tevens het derde in de reeks artikelen van Ben van Schijndel over de praktische betekenis van recente kwaliteitskundige theorieën.
Het eerste in die reeks is ‘Paradigma’s die ons verder helpen’ (Van Schijndel, 2014). Hierin laat hij zien dat recent ontwikkelde paradigma’s nodig zijn bij het oplossen van taaie vraagstukken op het snijvlak van systeemtechnisch en sociaaldynamische perspectief.Het gaat om zes paradigma’s:

• Systeemtechnische en sociaaldynamische perspectieven.
• Beheersing en betrokkenheid.
• De empirische, normatieve en reflectieve kwaliteitsscholen.
• Verdraaide organisaties: leefwereld, systeemwereld en de bedoeling.
• Het hitteschild tussen strategisch en operationeel management.
• De professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies.

Het tweede artikel in die reeks is ‘Het belang van basistheorieën in kwaliteitsmanagement’ (Van Schijndel, 2015). Hierin betoogt hij dat ieder van deze paradigma’s intrinsiek aanvullend, d.w.z. complementair, zijn en dat ze als geheel ook complementair zijn. Deze bijzondere eigenschappen van de paradigma’s noemt hij het ‘Complementariteitsprincipe’.

• Beide artikelen zijn te downloaden van http://www.nnk.nl/verslagen van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement.

Kwaliteitskunde wetenschappelijk benaderd

Als we kwaliteitskunde op een wetenschappelijke manier willen benaderen dan is Aristoteles een dankbaar vertrekpunt. In zijn biografie over Aristoteles schrijft Pellegrin (2007): ‘Nu heeft de geschiedenis van de wetenschappen aangetoond dat een ware wetenschap alleen kan worden opgebouwd als het specifieke karakter van zijn objecten is erkend’. Hij voegt daar aan toe het belang van de onderlinge verwantschap van de objecten en de rol die zij hebben bij het creëren van het evenwicht.

Welke zijn nu de objecten in de kwaliteitskunde die om hun specifieke karakter zijn erkend? Product en proces horen er van oudsher bij. Voor product mag ook dienst gelezen worden en voor proces mag ook organisatie van de voortbrenging gelezen worden. Sommigen beschouwen systeem ook als kwaliteitsobject, maar kan ook als organisatie gelezen worden. Product en proces zijn als kwaliteitsobjecten al tientallen jaren bekend en er is een indrukwekkende hoeveelheid literatuur en theorieën bekent. Dit is niet het geval voor het relatief jonge kwaliteitsobject ‘mens’.

Sinds 2006 zijn er veel publicaties verschenen met het thema ‘Kwaliteit is mensenwerk’ dat er, naar ik hoop, nog maar weinigen zijn die ‘mens’ of ‘mens en relatie’ niet als kwaliteitsobject zien. Per slot van rekening veroorzaken we zelf de meeste kwaliteitsproblemen in organisatorische, technische en relationele zin. Die moeten we dan zelf ook maar oplossen! Omdat het kwaliteitsobject mens relatief jong is, zijn de theorieën hierover én de theorieën over de relatie en samenhang met product en proces ook nog jong. Misschien zijn ze nog niet volledig, nog niet bij iedereen bekend of door iedereen erkend.

Kwaliteitsmanagement en kwaliteitsobjecten

We gaan hier in op de rol van het kwaliteitsobject mens en over de relatie met de kwaliteitsobjecten product en proces en de rol die ze hebben in kwaliteitsmanagement. Dat die relatie bestaat en hoe je daar mee om kunt gaan is bij lange na niet bij een ieder bekend.

Het voorbeeld in het kader illustreert dat er in de praktijk van ‘de kwaliteitsmanager’ onvoldoende kennis aanwezig is over de relaties en evenwicht tussen de kwaliteitsobjecten product, proces en mens.

Complementariteitsprincipe

Grofweg kun je stellen dat aandacht voor ‘mens en relatie’ als kenobject van kwaliteitskunde in opkomst kwam toen ‘kwaliteit’ ook In de persoonsgebonden dienstverlening de gemoederen in beweging bracht, dus vanaf halverwege de jaren tachtig. De daarbij behorende kennis is vandaag de dag wel voor handen! Het is de kennisbasis van de kwaliteitskunde waaraan Olaf Fisscher (1994), Huub Vinkenburg (2006, 2010) en Ben van Schijndel (2007, 2011) funderende bijdragen hebben geleverd. Het is die kennisbasis die verklaart waarom de concepten van goeroes (Juran, Deming, Crosby etc), de business modellen (EFQM, INK, Malcom Baldridge etc.) en normen (ISO, OHSAS, etc.) kunnen werken en – meer nog – de aanzet tot de oplossing geven als ze niet of niet goed genoeg werken. Dit komt nog al eens voor, waarna de kwaliteitsmanager tot probleemhouder benoemd wordt!

In het hierna volgende deel van dit artikel ga ik in op de onderlinge relaties en ordening van kwaliteitskundige theorieën. Het is een ordening van eerder beschreven theorieën, aangevuld met nieuwe inzichten. Voor de beschrijving van de inhoud van bv. de drie kwaliteitsscholen (Vinkenburg), de drie kwaliteitsdimensies (van Schijndel), sociaaldynamische en systeemtechnische perspectieven (Fisscher), kunt o.a. terecht in het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ (de Vaal et al. 2013). Het belang en de samenhang van paradigma’s is beschreven in recentere publicaties (Van Schijndel, 2014 en 2015). Eén van de nieuwe theorieën gaat over paradigma’s en het complementariteitsprincipe (Van Schijndel, 2015). Het kenmerk van deze paradigma’s is dat ze niet alleen als verzameling, maar ook in zichzelf complementair zijn. Ze verenigen verschillende en elkaar aanvullende zienswijzen die, afwisselend toegepast in kwaliteitsmanagement, een volledig beeld verschaffen voor analyse, evaluatie en planning van kwaliteitsmanagementactiviteiten. Door ze toe te passen op een kwaliteitskundig probleem voorkom je eenzijdige en daardoor partiële en onvolledige oplossingen.

Zes paradigma’s voor kwaliteitskunde

Ik begin met het onderwerpen van het complementariteitsprincipe aan de McKinsey MECE methode. Het Engelse acroniem ‘MECE’ staat voor Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, oftewel wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. De vraag is dus sluiten de delen van het complementariteitsprincipe elkaar uit m.a.w. gaan ze over verschillende zaken en overlappen ze elkaar niet. De vraag is ook: zijn ze als theoretisch concept uitputtend (volledig) genoeg om als basistheorie in de kwaliteitskunde te fungeren?

Daarvoor zetten we zes delen van het complementariteitsprincipe op rij met hun functies:

1. Systeemtechnische en sociaaldynamische perspectieven; geeft inzicht in en een overzicht van structuur en cultuur gebonden begrippen in strategisch en operationeel kwaliteitsmanagement (Fisscher, 1994).
2. Beheersing en betrokkenheid; besturingsfilosofie van/voor kwaliteitsmanagement en bedrijfsvoering (Vinkenburg, 2006).
3. De empirische, normatieve en reflectieve kwaliteitsscholen; geven de opeenvolgende ontwikkeling weer van en in kwaliteitssystemen, ieder met zijn eigen object, kenmerk, aspecten en eigenschappen. Gaat over de manier hoe a) kwaliteitssystemen beleefd worden, b) hoe er mee omgegaan kan worden (Vinkenburg, 2010).
4. Verdraaide organisaties: leefwereld, systeemwereld en de bedoeling; geeft aan dat de systeemwereld niet meer dan ondersteunend is om vanuit de bedoeling een leefwereld te creëren waarin mensen en bedrijven beter kunnen presteren (Hart, 2012).
5. Het hitteschild tussen strategisch en operationeel management; dit geeft, mits goed toegepast, professionele ruimte en eigenaarschap aan professionals op de werkvloer (Weggeman, 2007).
6. De professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies (Van Schijndel, 2007, 2011). Mogelijk de meest fundamentele van de zes delen omdat ze:

• toepasbaar zijn binnen de andere vijf delen van het complementariteitsprincipe;
• van toepassing zijn op individueel en collectief niveau (team, afdeling, organisatie);
• aan de basis liggen van de menselijke succesfactoren in kwaliteitsmanagement en verbindend leiderschap;
• in combinatie met de evolutionair ontwikkelde professionele drijfveren nieuwsgierigheid en ambitie verklaren hoe individueel en collectief leren leidt tot lerende organisaties;
• inzicht geven hoe het spanningsveld tussen persoonlijke en organisatie doelstellingen hanteerbaar gemaakt kan worden.

Verschillende naar kwaliteitsmanagement kijken

Het zijn dus zes verschillende manieren om naar kwaliteitsmanagement te kijken of een analyse te maken. De MECE eis van wederzijdse uitsluiting is bedoeld om dubbel werk te voorkomen, maximale helderheid en minimale verwarring te geven. Vijf van de zes delen van het complementariteitsprincipe zijn, zoals uit bovenstaande beschrijving blijkt, gescheiden, dat wil zeggen niet overlappend in hun toepassingsgebieden en kunnen dus maximale helderheid en minimale verwarring geven. Alleen de drie kwaliteitsdimensies ‘bemoeien’ zich met de overige vijf en vervullen daarmee de rol van cement in het complementariteitsprincipe. Tevens hebben de drie kwaliteitsdimensies een goede directe ‘aansluiting’ op de drie generieke kwaliteitsobjecten (product, proces en mens), wat ze zeer geschikt maakt om zicht te krijgen op de inhoud en samenhang van de kwaliteit van de objecten en verstoringen daarvan.

Blijft de andere MECE eis over: zijn de delen van het complementariteitsprincipe gezamenlijk uitputtend oftewel volledig? Om hier zicht op te krijgen zullen we ons de volgende vragen moeten stellen:

1. Is het complementariteitsprincipe zoals nu beschreven volledig?
2. Maakt het complementariteitsprincipe deel uit van een verzameling theorieën, die samen tot de basistheorieën van de kwaliteitskunde behoren? En als dat zo is:
3. Waarin onderscheiden deze basistheorieën zich dan van de overige kwaliteitskundige theorieën?

Of er nog meer complementaire benaderingswijzen zijn om kwaliteit te onderzoeken weet ik niet. Misschien dat de Het-, Wij- en Ik- werelden van Vinkenburg (2006) en Ofman (2015) er voor in aanmerking komen. Maar die nemen een eigen, maar niet geïsoleerde plaats in, zoals verderop uit het betoog zal blijken.

Kennisbasis voor kwaliteitskunde

Blijven de vragen twee en drie over. Wellicht had ik moeten beginnen met de derde vraag en het daarbij behorende antwoord. De bekendste en meest toegepaste kwaliteitskundige theorieën zijn inhoudgevend. Ze gaan over business excellence modellen (INK, EFQM, Malcolm Baldridge etc.), theorieën van de goeroes uit het vakgebied (Juran, Feigenbaum, Senge, Crosby, Ishikawa, Imai etc.) en kwaliteitsmethoden (Lean, Six Sigma etc.). Wil je die met succes toepassen om met je organisatie van gemiddeld via goed naar excellent te komen, dan hoort daar een kennisbasis bij. Een kennisbasis met theorieën die verklaren waarom ze werken en uitzicht geven op oplossingen als het niet goed lukt. Een kennisbasis die recht doet aan ‘Kwaliteit is Mensenwerk’ en het kwaliteitsobject mens, omdat ze vanuit de gedragsbiologie beschrijft en verklaart waarom en hoe mensen en organisaties naar kwaliteit streven en hoe individueel en collectief leren leidt tot lerende organisaties. Een kennisbasis die ook verklaart waarom dat niet altijd lukt, maar ook oplossingsrichtingen biedt. Een kennisbasis die begrijpelijk maakt hoe veranderingen in organisaties plaats vinden of juist niet lukken. Die kennisbasis wordt gevormd door het complementariteitsprincipe aangevuld met de theorieën die betrekking hebben op ons leergedrag, hoe dat vanuit de gedragsbiologie aangestuurd wordt (de mens is nu immers ook kwaliteitsobject) en theorie van de veranderkunde.

Basistheorieën kwaliteitsmanagement

Hiermee heb ik ook een bevestigend antwoord gegeven op de tweede vraag of het complementariteitsprincipe deel uit maakt van een grotere verzameling basistheorieën.
De set van basistheorieën ziet er dan als volgt uit:

• Complementariteitsprincipe.
• Leertheorie: beschrijft en verklaart het ontstaan en de kenmerken van de route van lerend individuà teamàorganisatie (Van Schijndel en De Vaal, 2014). Hiertoe behoren ook de functionele kenmerken van goed/excellent functionerende teams (bvs Teamkwaliteit en Onderwijskwaliteit, 2011). De leertheorie kan verklaard worden uit de gedragsbiologie.
• Gedragsbiologie: verklaart aangeboren en aangeleerde persoonlijke kenmerken, die onmisbaar zijn om de basistheorieën te kunnen begrijpen en toepassen. Het zijn primaire drijfveren uit de gedragsbiologie omdat ze evolutionair zijn verworven:
  • het streven naar een prettig gevoel oftewel eigen voordeel (primaire drijfveer);
  • liefde en passie: leidt tot verbinding (primaire drijfveer);
  • nieuwsgierigheid: leidt tot kennis (primaire professionele drijfveer);
  • ambitie: leidt via actie tot ervaring = kennis van de praktijk (primaire professionele drijfveer).
• Veranderkunde: met de benaderingswijze vanuit (Cozijnsen, 2012):
  • verbeterconcepten (= professionele kwaliteitsdimensie);
  • organisatorische context (= organisatorische kwaliteitsdimensie);
  • menselijk gedrag (= relationele kwaliteitsdimensie); omgaan met weerstanden.

Het uitgebreide complementariteitsprincipe

Deze vier disciplines vat ik samen als het CP⁺, het uitgebreide complementariteitsprincipe.
Het uitgebreide complementariteitsprincipe legt de basis onder het kwaliteitsobject mens én verbindt deze met kwaliteitsobjecten product en proces. Met deze kennis kom ik tot de volgende ordening van kwaliteitskundige theorieën.

• Het uitgebreide complementariteitsprincipe (CP+).
• De theorieën die de business excellente modellen beschrijven EFQM, BSC, Malcolm Baldridge award etc.
• Vormende theorieën van de groten (goeroes Juran, Feigenbaum, Crosby, Senge e.v.a.) in het vakgebied, maar waar het complementariteitsprincipe niet in zit of ondergesneeuwd is en heel erg richting recept/alchemie gaan omdat de bedenkers vooral in woord en model beschrijven wat je moet doen.
• Theorieën van kwaliteitsmethoden, Lean, Six Sigma, statistiek, etc.
• Theorieën uit ondersteunende discipline sociologie zoals de Roos van Leary, interventie technieken, competentiemanagement en de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak.
• Artikelen in vaktijdschriften waarin succesvolle bedrijven of kwaliteitsmanagers de revue passeren. Het zijn good practices die je wel of niet inspireren. Er wordt in beschreven wat gedaan is om tot het beschreven bedrijfssucces te komen. Heel leerzaam, maar meestal niet direct toepasbaar op de eigen situatie, omdat die altijd net weer anders is.

 Het- Wij- en Ik-werelden

Is dit nu de enige manier om naar de structuur en kennisordening van de kwaliteitskunde en kwaliteitsmanagement te kijken? Ik zou gewaardeerde collega’s tekort doen als ik hier geen melding maak van hun ideeën om de mens, product en proces in een samenhangende theorie onder te brengen. Vinkenburg (2006) en Ofman (2015) gaan uit van drie denkwerelden: Het, Wij en Ik.
Ofman noemt ‘Het’ de wereld van objectiviteit en meetbaarheid. Vinkenburg beschouwt de Het-wereld als de fysieke, uiterlijk waarneembare wereld (die complementair is aan de Ik- en Wij-wereld van het innerlijke). In beide omschrijvingen zijn de empirische en normatieve school herkenbaar.

De Wij-wereld is volgens Ofman, de wereld waarin men interactiviteit en ethiek waardeert. Vinkenburg beschrijft Wij-wereld als de wereld waarin de interactie tussen dienstverlener, klant en manager plaats vindt. Beide beschrijvingen passen in de reflectieve school en de relationele kwaliteitsdimensie.

In de Ik-wereld van Ofman worden subjectiviteit en beleving waardeerd. Bij Vinkenburg gaat het, in de kwaliteit van de dienstverlening, bij de Ik-wereld om de attitude van de dienstverlener. Ook hier herkennen we de reflectieve school en de relationele kwaliteitsdimensie.

Eerst differentiëren dan integreren

In zijn publicatie haalt Ofman een interessant artikel aan van Wilber (2001). Wilber noemt deze drie werelden value spheres of anders gezegd waardenwerelden. Hij benadrukt dat, om deze (complementaire) werelden te kunnen integreren, je ze eerst moet differentiëren, oftewel moet onderscheiden en onderzoeken, want als je deze werelden niet kent, valt er ook niets te onderzoeken. Het is wel de aanpak die ik voorsta bij het complementariteitsprincipe. Dus bijvoorbeeld eerst bestuderen wat in een organisatie gebeurt op individueel en collectief niveau van de drie kwaliteitsdimensies en daarna vaststellen of en waar er onbalans is en vervolgens er aan gaan werken en tegelijkertijd nagaan of de kenmerken van een lerende organisatie aanwezig zijn (Van Schijndel en De Vaal, 2014). Naar behoefte en afhankelijk van het type praktijkprobleem, kunnen de andere delen van het complementariteitsprincipe ook ingezet worden. Bij het onderzoeken horen ‘goede’ vragen gesteld te worden. Ofman helpt ons hierbij met vragen als:

• Klopt het inhoudelijk waar we mee bezig zijn?
• Klopt de wijze waarop we met elkaar omgaan?
• Kan ik mij ermee verbinden?

De drie vragen van Ofman passen uitstekend in de reflectieve school en in de volgorde waarin ze vermeld zijn herkennen we achtereenvolgens de professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies. Met de kanttekening, dat de wijze waarop we met elkaar omgaan zowel een organisatorische als relationele kant heeft.

Uitgediepte startvragen

Het zijn startvragen die verder uitgediept moeten worden om de details van de drie werelden te weten te komen. In het complementariteitsprincipe en het CP+ is het niet anders. Goede vragen zijn nodig om de delen er van te onderzoeken. Zo onderzoeken de vragen van de teamscan het niveau van en de balans in de drie kwaliteitsdimensies van teams (Van Schijndel, 2011 en Van Schijndel en Fruytier, 2011).

Ik kan me voorstellen dat collega’s zich aangetrokken voelen tot de methode van de Het-, Wij- en Ik-wereld. Het zijn mooie en krachtige metaforen. Maar die moet je wel zo oppakken dat je er verder mee kunt in de praktijk om kwaliteit te onderzoeken en te realiseren. Hier zegt Ofman het volgende over: “Kwaliteit krijg je uitsluitend en alleen door je medemens (bvs: relationele dimensie) je werk (bvs: professioneel/vakinhoudelijke dimensie) en je organisatie (bvs: organisatorische dimensie) integraal te benaderen (bvs: balans in de drie kwaliteitsdimensies). Ook met de aanpak van de drie werelden zijn de delen van het complementariteitsprincipe en zijn uitbreiding CP+ nodig om ook de taaie vraagstukken op het snijvlak van het sociaaldynamische en systeemtechnische perspectief op te lossen.

Uitdaging voor de kwaliteitsmanager

Dit betekent nogal wat voor onze huidige en toekomstige kwaliteitsmanagers. Ze moeten zich de in dit artikel gepresenteerde kennisordening inhoudelijk eigen maken en ermee leren denken en werken. Hoe doe je dat? Filosoof en evolutiebioloog Richard Dawkins (1999) helpt ons hier op weg met:
‘Advocaten worden betere advocaten, rechters betere rechters, parlementariërs betere parlementariërs als ze meer van wetenschap weten in het bijzonder als ze meer redeneren als wetenschappers’. Waarom zou dit niet gelden voor kwaliteitsmanagers?

Literatuur

• Cozijnsen, A.J. (2012). Organisatie en verandering in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
• Dawkins, R, (1999). Een regenboog ontrafelen. Amsterdam/Antwerpen: Contact uitgeverij.
• Fisscher, O.A.M. (1994). Kwaliteitsmanagement en bedrijfsethisch handelen. Enschede: Universiteit Twente (oratie).
• Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer.
• McKinsey MECE methode (http://www.vanharen-library.net/blog/business-management/de-mckinsey-mece-methode-in-3-minuten/)
• Ofman, D. (2015). Kwaliteit als uiting van liefde. Sigma nr.4 18-21.
• Pellegrin, P.(2007). Aristoteles, vader van alle wetenschappen. Amsterdam: Veen Magazines.
• Schijndel, B. van, Berendsen,G.(2007). Kwaliteit is mensenwerk; relationele kwaliteit als kwaliteitsfactor. Synaps 23; p.7 – 11.
• Schijndel, B. van, Fruytier, B. (2011); Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. TH&MA nr. 3, pp. 21- 27. Ook gepubliceerd in Synaps (2011) nr.33, p. 25-29.
• Schijndel, B. van (2011); Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan. Synaps 34 p.33-36. Ook verschenen in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen Aflevering 38, december 2012 (België).
• Schijndel, B. van (2014). Paradigma’s die ons verder helpen. Kwaliteit in Bedrijf 2. p.22-26.
• Schijndel, B. van; Vaal K. de. (2014). Leren, verbeteren en veranderen. Hoe gaat het lukken? Kwaliteit in Bedrijf 5 p. 14-18.
• Schijndel, B. van (2015). Het belang van basistheorieën in kwaliteitsmanagement. Kwaliteit in Bedrijf 5 p. 26-28. Ook verschenen in Synaps (2015) nr. 37 p. 11-14.
• Vaal, K. de, Pijl, O., Schijndel, B. van (2013). Kwaliteitsmanagement in de praktijk; kwaliteit is mensenwerk: verbeelden, verbinden, verbeteren. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
• Vinkenburg, H.(2006). Dienstverlening; paradigma’s, deugden en dilemma’s. Kwaliteit in Praktijk, B1-5, Deventer: Kluwer.
• Vinkenburg, H. (2010). Naar een derde school in de kwaliteitskunde? Synaps, 31, p 3-5.
• Mathieu (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.
• Wilber, K, (2001)The marriage of sense and soul, Gateway, ISBN 0-7171-3235-8.

Samenvatting

• In het dossier Kritische Kwaliteitskunde onderzoekt Ben van Schijndel de praktische betekenis van kwaliteitskundige theorieën: praktijkproblemen los je op met onderliggende theorieën.
• Recent ontwikkelde paradigma’s verenigt hij in het complementariteitsprincipe en toetst het op de MECE criteria van wederzijdse uitsluiting en gezamenlijke volledigheid.
• Gezamenlijke volledigheid wordt verkregen door uitbreiding met elementen uit de leertheorie, gedragsbiologie en veranderkunde.
• Met deze bevindingen komt hij tot een herordening van kwaliteitskundige theorieën.
• Een vergelijking met de Het-, Wij- en Ik-werelden leidt tot de conclusie dat deze niet zonder het complementariteitsprincipe kunnen.

Auteur
Ben van Schijndel werkte tot zijn pensionering bij Hogeschool Utrecht waar hij onder meer onderzoek heeft gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Hij publiceert regelmatig over het thema Kwaliteit is Mensenwerk, is coauteur van het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’. Ben was bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. Sinds 2014 is hij secretaris van de NNK examencommissie voor de EOQ certificering van kwaliteitsmanagers.

Dit artikel is de uitgebreide versie van het artikel dat onder dezelfde titel verscheen in Sigma 2, 2016, pp 38-42.