Politiek spel in het ziekenhuis

Je krijgt te maken met politiek spel en daarin moet je je weg vinden als je je werk als controller goed wilt doen en invloed wilt hebben, constateert Sander Vullings op basis van onderzoek bij Radboudumc in Nijmegen. Het leverde hem de titel Master of Science in Controlling op.

‘Controlling & macht, De relevantie van acteren met macht en invloed bij het hanteren van een conflict tussen een onafhankelijke en betrokken rolinvulling’ is de titel van de afstudeerscriptie van Vullings. Tijdens zijn studie was hij werkzaam bij Radboudumc in Nijmegen, een organisatie waar miljarden euro’s in omgaan. Hij was onderdeel van een twintigtal business controllers waarover het ziekenhuis beschikt. De controller werkt nauw samen met de financieel directeur. Daarboven staat de cfo. De finance-afdeling van het ziekenhuis bestaat uit maar liefst 160 fte. ‘In totaal zijn er meer dan 11.000 mensen, ofwel 7.000 fte’s werkzaam en vinden jaarlijks zo’n 400.000 consulten plaats.’ Voor zijn onderzoek observeerde Vullings en hield hij onder meer achttien interviews met collega’s uit de organisatie. In het ontdekkend onderzoek naar het acteren van controllers met dubbele verantwoordelijkheden, werd geconcludeerd dat controllers tijdens het werk politiek handelen.

Buiten de formele structuren om

Hoe omschrijft de master het politieke handelen binnen een organisatie? Hij doelt op de activiteiten en contacten die zich buiten de formele structuren afspelen. Samenwerkingsverbanden en relaties die je niet op het spoor komt als je je alleen verdiept in de formele opbouw van een organisatie. ‘Politiek handelen wordt beschouwd als bewust ingezet gedrag wat niet direct afleidbaar is uit de formele organisatiewerkelijkheid en wat ingezet wordt ten behoeve van het functionele eigenbelang’, meldt zijn scriptie. Het helpt als je als controller grip krijgt op dat handelen. En meer. ‘Bij politiek handelen worden diverse tactieken gebruikt om macht te vergaren’, zegt Vullings. ‘Kennis en informatie wordt strategisch gebruikt, bijvoorbeeld door het net in een andere vorm te presenteren. Het kan ook het bewust achterhouden van kennis zijn, om dat later op een zorgvuldig uitgekozen moment te delen.’

Een keertje roddelen?

Het onderzoek toont aan dat kennis en het netwerk van de controller zijn voornaamste machtsbronnen zijn. ‘Communicatieve vaardigheden zijn in dat verband heel belangrijk voor een controller’, zegt de Master of Science. ‘Je moet in contact treden met mensen. Veel praten, relaties onderhouden en misschien een keertje roddelen als dat zo uitkomt. Zorgen dat je een open houding hebt en benaderbaar bent.’ De controller kan kennis vergaren binnen de organisatie door gesprekken te voeren bij het koffieautomaat, of met een productiemedewerker die hij in de wandelgangen tegenkomt, maar ook daarbuiten: in het café bijvoorbeeld, of bij de voetbalclub waar wederzijdse zoontjes samen een balletje trappen. De onderzoeker benadrukt: ‘De kracht van het acteren buiten de formele structuur is zo sterk, dat het de formele machtsverhoudingen kan doorbreken.’ Vullings begrijpt inmiddels wel waarom de opleiding wordt betiteld als een sociale opleiding. Hij komt terug op de twee verantwoordelijkheden van de controller: de functionele en de lokale. Vanuit de eerste verantwoordelijkheid borgt de controller de juistheid van de cijfers, vanuit de tweede wordt het management ondersteund bij het maken van beslissingen. In zekere zin conflicteren ze met elkaar omdat de functionele rol onafhankelijkheid vereist en de lokale rol betrokkenheid. ‘Het lijkt lastig om ze te combineren. Tegelijkertijd heb je de rollen allebei nodig om het eerlijke verhaal helder te krijgen. En dat is waarmee de controller uiteindelijk zijn toegevoegde waarde heeft.’

Feitelijke en eerlijke informatie

Het onderzoek toont aan dat de business controller primair gefocust is op zijn functionele verantwoordelijkheid: het borgen van feitelijke en eerlijke informatie. Deze informatie ondersteunt de directie en het management bij het nemen van besluiten. ‘Zij rekenen erop dat de waarheid op tafel ligt en volledig is’, zegt hij. Maar om dat waar te kunnen maken, moet die finance professional verder kijken dan louter naar de informatie die het business unit management aanbiedt. ‘Nogmaals: je kunt niet werken vanuit een ivoren toren. Je moet je voelsprieten op meer plekken uitsteken, zodat je kunt beoordelen wat de waarde is van de gegevens waarover je beschikt.’

Op de rem trappen

Het is voor controllers niet vreemd dat investeringsaanvragen voorbij komen die managers legitimeren door te stellen dat de huidige productiecapaciteit onvoldoende is. Het is vervolgens de taak van de controller om het feitelijke verhaal helder te krijgen. ‘Op een dergelijk moment is het  onvoldoende om slechts je oordeel te vormen op de argumentatie van de manager. Om je als controller een goed beeld te kunnen vormen moet je ook met mensen van de werkvloer spreken. Bijvoorbeeld technici of productiemedewerkers.’ ‘Maak goede afwegingen’, adviseert Vullings controllers die macht en invloed willen vergaren. ‘Ben speels, maar tegelijkertijd kritisch.’ Bijvoorbeeld door goedkeuring te geven aan beperkte uitgaven die een manager graag wil doen en cruciaal vindt, ook al is daar budgettair het een en ander op af te dingen. ‘Daarmee smeed je een band en krijg je vertrouwen. Het vertrouwen wat je later kunt gebruikt om op de rem te trappen, wanneer het écht nodig is.’ Bron: cm: