Vaak wordt een focus op discipline als negatief gezien. Als een manier om mensen te controleren en zowel hun persoonlijkheid als creativiteit te beperken. Cruciaal is of de focus ligt op het aansturen van discipline in processen, of op het toepassen van discipline op mensen.
Laten we als voorbeeld kijken naar de ineffectiviteit van een groot deel van onze vergaderingen. Het is niet ongebruikelijk dat mensen te laat komen, onvoorbereid zijn en een aanzienlijk deel van de meeting niet productief zijn. Met als resultaat een niet-effectieve meeting.
Als we dit probleem proberen op te lossen door onze mensen meer discipline op te leggen, realiseren we waarschijnlijk geen lange-termijnverbetering. We zullen stuiten op zowel passieve als actieve weerstand wanneer we mensen ‘vertellen’ hoe ze zich moeten gedragen.
We kunnen beter tegenmaatregelen nemen tegen de hoofdoorzaken van het ondermaats presteren. Dit doen we door te focussen op het beperken van belemmerende factoren en op het vergroten van bevorderende factoren. Op die manier hanteren we een procesbenadering om discipline te creëren en betrekken we onze mensen bij het verbeteren van het proces van meetings.
Dit is, in zekere zin, misschien een nuanceverschil. Maar in werkelijkheid resulteert het in een gestandaardiseerde, effectieve vergadercultuur in de organisatie, aangestuurd door de mensen die moeten zorgen dat het werkt.
Lees ook dit artikel: Het spanningsveld tussen discipline en kwaliteit
Agile: hoge mate van discipline
De meest wendbare (agile) organisaties zijn organisaties die een hoge mate van discipline hebben. Dit betekent in essentie dat ze datgene gestandaardiseerd hebben, waarvan ze weten dat ze het al heel goed doen. En ze houden daar aan vast. Hierdoor kunnen ze hun tijd richten op het oplossen van problemen (de kansen benutten) waarvan ze nog niet weten hoe ze moeten worden opgelost.
In zijn boek Focus beschrijft Daniel Goleman hoe iets, door het herhaaldelijk en met discipline te (be)oefenen, in het brein kan verschuiven. Het verschuift van het bovenste gedeelte, waar het focus en veel cognitieve energie kost, naar het onderste gedeelte, waar instinctief kan worden gehandeld, wat weinig cognitieve energie kost.
Cognitieve energie vrijmaken
Dit is in essentie ‘onbewuste bekwaamheid’. Het is wat we in een organisatie kunnen doen wanneer we onze processen standaardiseren. Het is de beste, huidige manier om de taak uit te voeren. Vervolgens zorgen we ervoor dat we iedereen die met het proces gaat werken effectief trainen.
Als we dit doen, maken we de cognitieve energie van mensen vrij, zodat ze die vervolgens kunnen ‘besteden’ aan andere dingen. Aan activiteiten die de business laten groeien en de customer service en operationele performance verbeteren.
Atleten en sporters zijn hier een geweldig voorbeeld van en in Focus wordt het voorbeeld gegeven van die fantastische quarterbacks (in American football) aan wie het vermogen wordt toegedicht ‘het veld te (over)zien’. Wat zij feitelijk kunnen, is het resultaat van duizenden uren oefening, wat zich terugbetaalt in hun vermogen om het laag-cognitieve energiegedeelte van hun brein te gebruiken.
Wanneer we ergens goed in willen zijn, moeten we standaardiseren en vervolgens de discipline hebben om die standaard continu te (be)oefenen.
Dit geldt voor alle levensgebieden waarin we aan de bovenkant van het spectrum willen presteren, of het nu gaat om, bijvoorbeeld, American football, golf, marketing, spreken in het openbaar, schilderen of ballet. Wanneer we ergens goed in willen zijn, moeten we standaardiseren en vervolgens de discipline hebben om die standaard continu te (be)oefenen.
Brandjes blussen
Terugkerend naar onze organisaties is het daarom essentieel dat we onze processen op een gestandaardiseerde manier opzetten en handelen met de discipline die daarvoor vereist is. Op die manier geven we onszelf de tijd om te focussen op het realiseren van de doorbraken in performance, die nodig zijn om de beste te zijn in wat we doen.
Het probleem is dat de meesten van ons onze tijd besteden aan continu ‘brandjes blussen’.
Het probleem is dat de meesten van ons onze tijd besteden aan continu ‘brandjes blussen’. Sommige organisaties promoveren mensen zelfs op hun competenties als brandweerman, waarmee ze deze cultuur binnen de organisatie versterken. De ironie is dat werken in een cultuur waar ‘brandjes blussen’ de norm is, betekent dat onze mensen daar zeer bedreven in zullen worden en geconditioneerd worden dit als de standaard manier van werken te beschouwen.
Processen standaardiseren
Wat we daarom moeten doen, is de gewoonte van brandjes blussen doorbreken. In plaats daarvan moeten we mensen gaan waarderen en erkennen die gedisciplineerde, gestandaardiseerde aanpakken voor probleemoplossing hanteren. We moeten de strikte naleving van processen handhaven om terugkerende problemen te voorkomen – en tijd vrijmaken om de business te verbeteren.
Het belangrijkste is de mindset die we ontwikkelen op weg naar operational excellence.
Om dit te bereiken moeten we ons allemaal anders gaan gedragen. De leiders zullen de uitdaging moeten oppakken om de transformatie aan te sturen die nodig is. Dit vergt individueel en op organisatieniveau uithoudingsvermogen. En het vereist consistent en lange termijn verander-leiderschap. Het belangrijkste is de mindset die we ontwikkelen op weg naar operational excellence.
Heel veel uren oefenen
Van een atleet of muzikant zouden we nooit verwachten dat hij de top bereikt zonder jarenlang, duizenden uren oefenen. Dus waarom denken we dan ‘short-cuts’ te kunnen nemen als we onze organisaties willen ontwikkelen naar wereldklasse-niveau? Waarom denken we dat daar geen gedisciplineerd oefenen voor nodig is?
We moeten de tijd investeren om het transformatieplan consistent uit te voeren.
Op de een of andere manier lijken we te verwachten dat er formuleachtige benaderingen bestaan die kunnen worden toegepast en ‘ingekocht’, om de jaren van oefening die nodig zijn om excellent te worden versneld te doorlopen. Dat betekent niet dat we niet van anderen kunnen leren en sneller kunnen transformeren dan anderen hebben gedaan. Maar het betekent wel dat we het proces niet zoveel kunnen inkorten als de meeste bedrijven proberen te doen. We moeten de tijd investeren om het transformatieplan consistent uit te voeren.
Cultuur van continu verbeteren
Het is belangrijk te benadrukken dat deze gestandaardiseerde en gedisciplineerde benadering van businessprocessen niet wil zeggen dat we ze niet zullen verbeteren of dat we geen grote veranderingen doorvoeren als dat nodig is. We moeten ook een cultuur van continue verbetering (Kaizen cultuur) creëren, die meerdere, kleine alledaagse verbeteringen oplevert. Mettertijd leiden die tot grote verbeteringen.
In combinatie hiermee zullen we door het implementeren van de strategie (Hoshin Kanri) de benodigde radicale verbeteringen doorvoeren, die noodzakelijk zijn waar continue verbetering niet voldoende is.
Discipline als concurrentievoordeel
Weer kunnen we de sportwereld als metafoor gebruiken, met het voorbeeld van Tiger Woods. Toen hij de grenzen van succes die hij met zijn beproefde golfswing kon behalen had bereikt, nam hij het controversiële besluit zijn swing te transformeren. In feite haalde hij zijn golfswing uit het onderste gedeelte van zijn brein naar het bovenste deel terwijl hij hem opnieuw ‘programmeerde’. Langzaam maar zeker, door urenlang oefenen, verschoof zijn nieuwe swing naar het onderste gedeelte. Dit was een radicale verbetering, die continue verbetering hem niet had kunnen brengen.
We zullen de juiste balans moeten vinden tussen continue verbetering en radicale verbeteringsactiviteiten. Discipline wordt hier een concurrentievoordeel.
Het is daarom van belang dat we ons realiseren dat een transformatie in business tijd kost. We zullen de juiste balans moeten vinden tussen continue verbetering en radicale verbeteringsactiviteiten. En we moeten beseffen dat, in beide gevallen, het vermogen van de organisatie om op de lange termijn de discipline te bewaren het verschil zal maken tussen succes en mislukking. En hier wordt discipline een concurrentievoordeel.
Philip Holt is Hoofd Operational Excellence and Accounting Operations bij Philips en auteur van Leidinggeven aan Lean transformaties. Zijn boek staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar.Â
Philip Holt verzorgde een Masterclass
op het 21e nationaal Kwaliteitscongres.Â
