Als de situatie of de omstandigheden veranderen of als iets minder goed functioneert, ontstaat snel de neiging het volledig anders te doen. Het oude vertrouwde moet plaatsmaken voor het nieuwe hoopgevende. Het lijkt voor de hand liggend, maar uiteindelijk zal blijken dat ook het nieuwe niet zaligmakend is. Dat het weer nieuwe problemen en beperkingen oproept en verdere verandering in de weg zit.
Het is bij veranderingen daarom veel zinvoller te kijken naar de veerkracht. Veerkracht wil zeggen dat je optimaal de bewegingsruimte tussen tegengestelde benaderingen kunt benutten, afhankelijk van wat de situatie nodig heeft en dienend aan het ultieme doel waar je als organisatie voor staat. Het gaat daarbij niet alleen over een binaire keuze tussen A of B, maar om het benutten van het hele spectrum van mogelijke combinaties tussen A en B. Zoals ‘stabiliteit’ én ‘vernieuwing’, ‘voorspelbaarheid’ en ‘experiment´, ‘resultaatgericht’ én ‘mensgericht’, ‘vakspecialistisch’ én ‘integraal’.
Een weg naar verwarring en polarisatie?
Het combineren van dergelijke ogenschijnlijk tegengestelde aanpakken is echter niet altijd evident. Het roept tegenstrijdigheid op, hetgeen haaks staat op de zo gewenste eenduidigheid. Vaak worden deze tegengestelde krachten ook nog eens belichaamd door twee groepen die lijnrecht tegenover elkaar staan: de ‘vernieuwers’ versus de ‘traditionelen’, de ‘flexibelen’ versus de ‘procedurelen’, de ‘beleidsmensen’ versus de ‘uitvoerders’, et cetera. Hoe kun je dan nog tot verbinding en ‘en-en’-oplossingen komen? En hoe voorkom je dat groepen zich op zo’n as tegenover elkaar gaan afzetten en niet meer met, maar over elkaar gaan spreken?
De paradoxale dialoog als nieuw bindmiddel
Om verschillen bespreekbaar te maken en om polarisering te doorbreken kan de paradoxale dialoog zeer behulpzaam zijn. Bij de paradoxale dialoog gaat het over de vraag ‘wat is nodig in deze situatie en welke aanpak (A, B of elke combinatie van A en B) is hier het meest effectief en dienend aan wat we ultiem als organisatie willen realiseren?’ Bijvoorbeeld: krijgen we mensen weer in het arbeidscircuit door hen in zekere mate te pushen of door hen te helpen hun eigen drijfveren en motivatoren beter te leren kennen, zodat ze zelf het initiatief kunnen nemen? Of door een combinatie van beiden? Een veerkrachtige organisatie stelt zich continu deze vraag en gaat met elkaar daarover in gesprek, zowel op macroniveau (schakelen naargelang de maatschappelijke en economische trends) als op microniveau (schakelen naargelang de specifieke casus die voorligt).
Het goed voeren van de paradoxale dialoog stelt zowel eisen aan de medewerker als aan de organisatie. Van medewerkers wordt daarbij verwacht dat zij over enige flexibiliteit moeten beschikken om zich op een glijdende schaal te kunnen bewegen. En voor organisaties geldt dat de medewerkerspopulatie dermate divers in mensen en stijlen is, dat het een breed spectrum afdekt.
Maar hoe pak je dat concreet aan? Hierbij enkele praktische tips:
De paradoxale dialoog vanuit individueel perspectief
- Relativiteit van eigen standpunt zien
Een goede dialoog begint met het besef dat jouw visie weliswaar enorm waardevol en belangrijk is, maar dat het in vele gevallen slechts een gedeeltelijk perspectief biedt en dat er in compleet verschillende perspectieven ook een waardevolle kern kan schuilen. Kortom, een basishouding van bescheidenheid dat ondanks dat je sterk van iets overtuigd bent, je ook weet dat je niet de ultieme waarheid in pacht hebt. Op die manier wordt luisteren ook echt luisteren: wat wil de ander brengen en hoe kan dit ons helpen om verder te komen, in plaats van welke tegenargumenten kan ik verzinnen om zijn/haar punt te pareren of opzij te schuiven? - Dieper graven naar de onderliggende waarden
Misschien staat de oplossing die de ander voorstelt je niet aan. Maar het gaat niet zozeer op die voorgestelde oplossing, maar om de diepere motieven en bezorgdheden die aan de basis ervan liggen. Dit vereist dat je kunt doorvragen naar wat de ander hier op een fundamenteel niveau mee wil bereiken of wat voor haar of hem de specificaties zijn van een goede oplossing. ‘Wanneer is het voor jou goed?’ Bijvoorbeeld wanneer je leidinggevende je vraagt wekelijks uitgebreid te rapporteren over je werkzaamheden, terwijl je zelf liever op basis van vertrouwen werkt. Is er daadwerkelijk sprake van wantrouwen of wordt het ingegeven door een wens voor meer betrokkenheid? Hierbij moet je er van uitgaan dat elk standpunt, hoe negatief ook, ingegeven is door een oorspronkelijk positieve intentie, verlangen of bezorgdheid. - Uitzoomen en kijken wat er nodig is
We hebben vaak de neiging om op een uitdaging of vraagstuk meteen te reageren vanuit wat we al kennen. Deze ingesleten stimulus-respons-patronen hebben wellicht in het verleden hun nut bewezen. Maar werken ze ook in deze nieuwe situatie? Het is dan goed om uit te zoomen en met elkaar het vraagstuk van op een afstand te bekijken. Waar gaat dit over? Wat is de kern van het vraagstuk? Hier zijn verschillende visies uiterst nuttig, want je kunt een vraagstuk op tal van manieren bekijken; het is maar wat je op de voor- of achtergrond zet. Ben je het eens over de probleemanalyse, wat al een geweldige stap vooruit is, dan komt de meest gepaste aanpak wel vanzelf naar boven. Deze benadering wordt vaak bij de start van een project overgeslagen, zeker als er sprake is van (tijds)druk. Te snel wordt ingestemd met de snelle analyse en het daarmee samenhangende lonkende perspectief. Er wordt te weinig tijd genomen voor een breder perspectief, hetgeen later de effectiviteit van de aanpak nadelig kan beïnvloeden. Het betekent ook dat je het soms even niet weet en het moet laten rusten. Dat is ongemakkelijk, zeker in een actiegedreven cultuur, maar wil je echt tot de kern doordringen, moet je dit ongemak leren verdragen. - Handelen vanuit het hoger doel
Het gaat niet om gelijk te hebben of te krijgen, maar om een hoger doel te dienen. Dit vereist dat je je eigen ego kunt overstijgen. Niet eenvoudig, want vaak staat daarmee je reputatie en je invloed op het spel. Mensen houden niet van verliezers. Daarom is het belangrijk om het gesprek niet te positioneren als een spel van winnen en verliezen. Het getuigt juist van grootsheid en leiderschap dat je het hoger doel laat prevaleren op je eigen belang of mening. Je kunt dit ook zo benoemen en laten zien, wat anderen weer zal inspireren om hetzelfde te doen. We worden verondersteld om over alles een mening te hebben, maar dat werkt vaak eerder vernauwend. Soms weet je het gewoon niet en wat is er dan krachtiger om te zeggen dat je het even niet weet, maar dat je er alles aan gaat doen om het wel te weten. Zeker krachtiger dan te doen alsof je alles onder controle hebt om achteraf te moeten toegeven dat het toch anders was.
Het zou mooi zijn als iedereen in een organisatie vanuit deze houding zou werken, maar dat is misschien wat te hoog gegrepen. Je kunt in ieder geval met deze punten rekening houden bij het werven van nieuwe collega’s. Het is wel belangrijk dat je in de organisatie een groep met voldoende kritische massa hebt die wel op deze manier denkt en handelt. Deze kunnen ook anderen inspireren en bemiddelen op plekken waar de dialoog is vastgelopen.
Hetzelfde kan zeker ook gezegd worden over een laatste individuele kwaliteit:
- Schakelvermogen
Dit gaat er om dat mensen verschillende, zelfs tegengestelde stijlen in hun repertoire hebben en daartussen kunnen schakelen. Dit wordt ook wel eens ‘ambidextrie’ of ‘tweehandigheid’ of ‘tweebenigheid’ genoemd, net zoals een tennisser of voetballer die evengoed met links als met rechts kan spelen en dit inzet wanneer de situatie dit vraagt. In een zakelijke context betekent dit dat je naargelang de situatie bijvoorbeeld een strak gestructureerde of een creatief-experimentele aanpak kunt hanteren, zowel een zakelijke als een diepmenselijk aanpak hebt of kunt sturen of loslaten naargelang de persoon. Deze vorm van dubbeltalent is echter niet iedereen gegeven. Maar we hebben wel altijd in zeker mate beide aspecten in ons en kunnen die dan ook tot op een zekere hoogte verder ontwikkelen. Velen hebben een duidelijke voorkeursstijl en sommigen zijn daar heel eenkennig en uitgesproken in: ‘Ik ben zo en je moet me maar nemen hoe ik ben!’ Op zich is dat ook prima, want dan komt het er op neer om deze collega’s in te zetten op hun sterktes, in plaats van te trachten om hen multi-inzetbaar te maken.
De paradoxale dialoog vanuit organisatieperspectief
De organisatie kan de paradoxale dialoog op de volgende manieren stimuleren:
- Het einddoel met elkaar doorleven
Of je nu linksom of rechtsom gaat, het einddoel staat steeds voorop. De verschillende aanpakken zijn slechts middelen om dat te realiseren. Het einddoel heeft te maken met waarom we als organisatie bestaan (missie) en welke bijdrage we willen leveren aan de wereld (bestemming). Bijvoorbeeld dat alle inwoners van onze stad zich hier thuis en verbonden voelen en een betekenisvolle bijdrage kunnen leveren. Dit is geen kwestie van mooie mission statements, maar eerder van concrete verhalen die je met elkaar deelt en steeds aanpast aan de nieuwe realiteit. Bijvoorbeeld wat betekent ‘zich thuis en verbonden voelen’ in deze tijd van corona? - De absolute grenzen afbakenen
Het bewegen op het spectrum tussen twee polen is niet onbeperkt. Er zijn duidelijk grenzen die je als organisatie wilt vooropstellen en bewaken. Empathie is mooi, maar de regels dermate oprekken of negeren vanuit een diep gevoel van menslievendheid, kan duidelijk niet. Door af te bakenen geef je tegelijkertijd de ruimte aan waarbinnen er wel geschakeld kan worden. Deze bakens bepalen ook de scope van de dialoog. Het afbakenen van de grenzen is niet louter een top-down proces. Het moet ook in lijn zijn met wat er op de werkvloer leeft en wat in de praktijk werkbaar is. Idealiter is het bepalen van deze grenzen ook iets wat je in dialoog met elkaar doet aan de hand van concrete casuïstiek, waar de rol van de directie er vooral in bestaat om er uiteindelijk een klap op te geven. - Andere manier van sturen
Als management stuur je niet meer op compliance (alles op een uniforme manier afhandelen) en probeer je ook niet alle mogelijke gevallen te vangen in een waslijst van specifieke als-dan-regels (in geval van X doe je Y). Dat laatste is trouwens niet haalbaar wanneer je met complexe vragen werkt, omdat je dan continu achter de feiten aanholt. Daarentegen geef je professionals de ruimte om zelf beslissingen te nemen. Om toch een zekere mate van consistentie te behouden en individuele willekeur te vermijden, is het belangrijk dat er een systeem van collegiale intervisie en toetsing is bij gevallen die afwijken van het ‘normale’. Als deze dialoog met elkaar hierover goed loopt, hoeft er geen manager bij te pas komen. Het kan dan volstaan om een goed en onderling getoetst verhaal te hebben om te verantwoorden waarom een bepaalde keuze is gemaakt. Het is onvermijdelijk dat er op deze manier verkeerde inschattingen worden gemaakt. Het is dan niet zaak om een schuldige aan te wijzen, maar om dit in te brengen in de dialoog om er weer samen van te kunnen leren. - Het proces van de dialoog faciliteren en versterken
Dit houdt in dat mensen de ruimte, de tijd, het vertrouwen en de tools krijgen om die dialoog met elkaar te voeren. Daarnaast bied je als organisatie medewerkers de kans om de bovenstaande dialoogvaardigheden verder te ontwikkelen en er in de praktijk mee te oefenen. Zeker leidinggevenden hebben hier een voorbeeldrol. Ter ondersteuning kun je ook een interne pool van moderatoren of ‘master practitioners’ opleiden in het voeren van de paradoxale dialoog. Deze community of practice kan dan ingeroepen worden om te coachen of om te ondersteunen wanneer gesprekken in teams, tussen teams onderling of tussen top en werkvloer toch dreigen vast te lopen.
Het is belangrijk dat er zowel op individueel niveau (micro) als op organisatieniveau (macro) activiteiten worden ontplooid. Ook dat is ‘en-en’. Zo niet, klagen mensen op de werkvloer dat ze ruimte willen pakken, maar niet mogen van het management en/of klaagt de top dat ze zo graag de organisatie wil empoweren, maar dat mensen zich vastklampen aan oude gewoontes en nog het liefst hebben dat je hen precies zegt wat er moet gebeuren.
Terug naar de trilogie
Dit artikel is het voorlopige sluitstuk van een drieluik over veerkracht en wendbaarheid:
- In ons eerste artikel ‘Wat als de volgende crisis er nu eens heel anders uitziet?’ onderzochten we aan de hand van de ontwikkelingen bij de gemeente Rotterdam tijdens de eerste golf van de coronacrisis wat veerkracht nu precies inhoudt. De essentie was dat het om schakelvermogen in twee richtingen gaat. In ons voorbeeld: niet alleen de omschakeling van ‘strak sturen’ naar ‘ruimte geven’, maar ook het vermogen om deze beweging in omgekeerde richting te maken als de (plots) wijzigende omstandigheden dit zouden vereisen. We stelden op het einde van het artikel een aantal vragen en hypothesen over wat kan helpen om dit schakelvermogen voor zowel individu als organisatie te versterken.
- Met deze vragen keerden we terug naar ‘het veld’ en spraken we met verschillende groepen medewerkers en leidinggevenden van de gemeente Rotterdam. Op basis van deze gesprekken kwamen we tot vaststelling dat er geen rechtlijnige recepten zijn om beter te kunnen schakelen. We ontdekten daarentegen 7 paradoxen van veerkracht die we beschreven in het gelijknamige tweede artikel. Het is daarbij de uitdaging om telkens weer op deze 7 glijdende schalen met elkaar de goede balans te vinden.
- Maar hoe doe je dat dan concreet? In dit derde artikel werkten we het handvat van de paradoxale dialoog uit en wat dit vereist op het niveau van individu en organisatie. Dan volgt ook al snel de ambitie om de praktijktoets te doen en te onderzoeken wat teams ervaren als ze hiermee aan de slag gaan. Mogelijkerwijs mooie stof voor een vierde artikel over onze ‘lessons learned’.
Door: Ivo Brughmans en Robert Grem
Ivo Brughmans is filosoof, politicoloog en managementconsultant. Hij is auteur van van verschillende boeken over het verbinden en combineren van tegengestelden, waaronder Paradoxaal leiderschap en Paradoxaal coachen. Zie ook www.paradoxaalleiderschap.com.
Robert Grem is bestuurskundige en werkzaam als HR manager bij de gemeente Rotterdam. Hij is onder andere initiatiefnemer van GovLab010, een samenwerking tussen de Erasmus Universiteit Rotterdam en de gemeente Rotterdam op het gebied van governance-vraagstukken.
