Organisatiecoaching: Van contact naar contract in het mkb (longread)

Het proces van contact naar contract is de meest cruciale fase in organisatiecoaching: de complexiteit van het organisatieontwikkelvraagstuk is hier voelbaar. Dit is het spanningsveld waarin opdrachtgever en organisatiecoach elkaar treffen. Maar hoe kom je van contact naar contract als de opdrachtgever geen probleem ervaart? Dit artikel gaat over de kunst van het contracteren van succesvolle, charismatische opdrachtgevers in het midden- en kleinbedrijf (mkb). Vanuit maatschappelijk-economisch perspectief ligt er in het mkb een wereld open voor de organisatiecoach als leerprofessional en als organisatieontwikkelaar.

Inleiding

Dit artikel bestudeert de mogelijke bijdrage van organisatiecoaching in het midden- en kleinbedrijf (mkb) mede vanuit de praktijkervaring als organisatiecoach. Voor de uitleg van organisatiecoaching, zie de volgende paragraaf. In totaal zijn er in Nederland twee miljoen bedrijven, waarvan een kwart in het segment midden- en kleinbedrijf (Bedrijvendynamiek CBS, 2022). Organisatieadvisering vanuit een procesbenadering, waar organisatiecoaches zich vooral op richten, is in het mkb nog schaars. Dit terwijl hieraan volgens onze inschatting een grote (latente) behoedtee bestaat. De oprichter-bestuurder ontwikkelt namelijk vaak niet mee met de taken die de groeiende onderneming van hem (of haar) vraagt (Flamholtz & Randle, 2007; McNamara, z.d.). Ook lijkt de ondernemer weinig te leren van eerdere ervaringen en van de eigen rol daarin (Lingsma & Sybesma, 2017). Dit zijn vraagstukken waaraan de organisatiecoach bij uitstek een bijdrage kan leveren.

Maar organisatiecoaching in het mkb is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ten eerste is hier vaak sprake van een ondernemer-oprichter die zich zo sterk identificeert met zijn (of haar) bedrijf dat zijn zicht op de realiteit van de organisatie verstoord is en de noodzaak van organisatieontwikkeling niet helder is (Scharmer & Senge, 2016). Ten tweede is de rol van de ondernemer zowel die van opdrachtgever als van klant. In de rol van opdrachtgever ervaart hij (of zij) ogenschijnlijk geen probleem en tegelijkertijd heeft hij in de rol van klant een verborgen leervraag die geldt voor de gehele organisatie. Deze polariteit zorgt ervoor dat de meest essentiële fase van advisering, namelijk het contracteren, in het mkb nóg complexer is dan in de gangbare literatuur over contractering in het algemeen staat beschreven (Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2020). Deze mkb-ondernemers hebben hun bedrijf met hart en ziel in de wereld gezet en zijn overtuigd van hun bijdrage aan mens en maatschappij. Als organisatiecoach is het essentieel om hun vertrouwen te winnen. Alleen dan zijn zij bereikbaar voor ondersteuning bij het verkennen van een voor hen onbekend terrein.

De genoemde kwesties brengen ons tot de volgende vraagstelling: hoe neemt een organisatiecoach een ondernemer in het mkb mee van contact naar contract? In dit artikel presenteren we een raamwerk dat inzicht geeft in de complexe tussenruimte van contact naar contract bij organisatiecoaching in het mkb. Het is een instrument dat gebaseerd is op langdurige praktijkervaring als organisatiecoach in het mkb, onderbouwd met relevante literatuur. Graag nodigen we de beroepsgroep organisatiecoaching uit de bruikbaarheid van dit concept te toetsen en daarmee een brug te slaan tussen de wereld van organisatiecoaching en de wereld van het mkb. We sluiten deze inleiding af met een oproep aan die beroepsgroep: laten wij als leerprofessionals een bijdrage leveren aan het herstel van het niet voldoende ontwikkelde leerklimaat binnen het mkb. Ten eerste verstevigen we daarmee de toegevoegde waarde van het vak organisatiecoaching als instrument binnen het mkb. Ten tweede leveren we daarmee een waardevolle bijdrage aan het gezond houden van het Nederlands economisch klimaat in het algemeen belang van mens en maatschappij.

Wat is organisatiecoaching?

Organisatiecoaching is een relatief jonge loot aan de stam van het coachvak (Lingsma & Sybesma, 2017). De behoefte aan de ontwikkeling van dit nieuwe vakgebied komt voort uit de ervaring dat individuele coaching en teamcoaching soms weinig effect hebben op de organisatie als geheel. Aan de andere kant van het spectrum ontbreekt bij veel ‘klassieke’ organisatieadviseurs diepgaande kennis van interactieprocessen en de rol van irrationaliteit daarbij. Ondertussen is een maatschappelijke ontwikkeling gaande waarin een nieuwe generatie werknemers vraagt om een werkplek waar persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaat met de ontwikkeling van de organisatie. Er is dus behoefte aan een vorm van begeleiding in hoe met elkaar de organisatie te veranderen (Meyer, 2011; Lingsma & Sybesma, 2017; Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2020).

Breuer geeft voor organisatiecoaching de volgende bruikbare definitie: ‘Coachen van het individu, het team, de groep of de organisatie als geheel (in een combinatie daarvan) als een samenhangend geheel in wisselwerking met de omgeving’ (Breuer, 2016, p. 8). Organisatiecoaching is een doelgerichte activiteit. De organisatiecoach heeft zowel mensenkennis als bedrijvenkennis en pakt het gehele systeem aan. Het eigenaarschap van de ontwikkeling ligt bij de klant en de organisatiecoach heeft een katalyserende en faciliterende rol in het cocreëren van een collectief leerklimaat. Het doel is het vrijmaken van onbenut leerpotentieel en dit in te ze!en voor de verbetering van de algehele organisatieperformance in het brede belang van mens, maatschappij en economie.

Volgens Van den Boomen (2020) neemt de professionele organisatiecoach een specifieke rol in bij organisatieverandering. Deze rol bestaat uit vier verschillende perspectieven. Ten eerste het perspectief van de verandermanager die kennis en ervaring heeft rond verandering in organisaties. Ten tweede het perspectief van de expert die specifieke kennis en ervaring heeft op het gebied van bijvoorbeeld leiderschap, cultuurontwikkeling of communicatie.

Ten derde het perspectief van de opleider die kennis en ervaring heeft op het terrein van opleiden. Als vierde en laatste perspectief de begeleider met kennis en ervaring op het gebied van coaching (Lingsma & Sybesma, 2017). Het (relatief kleine) verschil met organisatieontwikkeling of ‘organization development’ (OD) is dat de OD’er de organisatie als adviseur, als het ware van een afstand, ‘aanvliegt’. De organisatiecoach werkt primair als coach van binnenuit de organisatie.

Het gaat hierbij om het bottom-up vormgeven van individuele en collectieve leerprocessen die spelen op interactioneel en intermenselijk vlak binnen de organisatiecontext (Ruijters & Simons, 2020). Breuer formuleert dit verschil als volgt: ‘Organisatiecoaching is te zien als een veelbelovend vakgebied dat een nieuwe impuls kan geven aan de ontwikkeling van de bestaande methodologie van organisatieontwikkeling. Die is niet zozeer achterhaald, maar zij behoeft aanpassing aan de nieuwe omstandigheden van een veranderde managementcultuur. Daarbij zijn de oude opgaven waarvoor de professionele begeleider van veranderingsprocessen zich volgens het model van organisatieontwikkeling gesteld zag, niet minder actueel geworden. Integendeel: zij keren terug in een nieuwe vorm en vragen continu om aandacht en verheldering’ (2016, p. 20).

Organisatiecoach als gesprekpartner

Organisatiecoaches zijn een gesprekspartner op verschillende niveaus in de organisatie en geven de interactie zodanig vorm dat een collectieve gespreksruimte ontstaat waarin betrokkenen inzicht krijgen in hun gedrags- en communicatiepatronen. Het vertrekpunt van organisatiecoaching is dat de organisatie zelf verantwoordelijk is voor de doelen die zij zich stelt en de wijze waarop zij daaraan werkt. Cruciaal is dat het eigenaarschap voor deze ontwikkeling bij de organisatie zelf ligt. Daarmee doet de organisatiecoach een appel op het versterken van het lerend vermogen van de organisatie. Doel is het versterken van het leervermogen: het gaat er immers om dat de organisatie steeds beter zelf in staat is om problemen te herkennen en op te lossen en zich weet te vernieuwen in een snel veranderende wereld. De organisatiecoach ontwerpt een leeromgeving die de klant in de gelegenheid stelt om te leren en daarmee resultaten te behalen.

De beoogde resultaten van organisatiecoaching zijn drieledig. Ten eerste het expliciteren van het organisatieontwikkelvraagstuk en het bewaken van het leerproces door de organisatiecoach gedurende het gehele traject. Ten tweede het begeleiden door de organisatiecoach van de handelingsalternatieven naar daadwerkelijk verbeterde organisatieperformance. Het is uiteraard aan de klant om resultaten te halen, maar de organisatiecoach kan hier wel de aandacht vestigen op dat er iets gedaan wordt. Ten derde het bijdragen aan het leervermogen van de organisatie als geheel (Lingsma & Sybesma, 2017).

Contracteren in het mkb In de literatuur wordt het contracteringsproces beschreven als het meeste cruciale en spanningsvolle moment van organisatieadvisering, zo ook bij organisatiecoaching (Schein, 2002; Lingsma & Sybesma, 2017; Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2020). Voor de organisatiecoach begint het werk bij het eerste contact: het verhelderen van de vraag van de opdrachtgever. Dit proces is een voorwaarde voor het bereiken van duidelijke, verantwoorde en betekenisvolle resultaten. Maar wat te doen als een opdrachtgever vooral uit is op een snelle oplossing? Wat te doen als een opdrachtgever helemaal niet op organisatiecoaching zit te wachten? Dan is het aan de organisatiecoach om deze frictie te onderzoeken. Zo schrijft Vermaak (2015) dat de adviseur door de opdrachtgever wordt gevraagd voor de oplossing, maar dat hij in werkelijkheid komt voor de puzzel. In het begin is immers vaak niet duidelijk wat de leervraag van de organisatie is: er is het vraagstuk van de opdrachtgever en daarachter ligt de vraag wat die persoon of medewerkers of dat systeem te leren hee” om het vraagstuk zelf op te kunnen lossen. Dit kan voor spanning zorgen.

Grenzen van de organisatiecoach

In de praktijk stuit de organisatiecoach regelmatig op grenzen, bijvoorbeeld sociale en culturele verschillen kunnen leiden tot problemen in interactie en handelen (Akkerman & Bakker, 2012). Dit vraagt van de organisatiecoach een andere aanpak dan de rationele werkwijze die in de reguliere advieswereld gebruikelijk is (Schein, 2002). Eerste contacten in een contracteringsproces tussen opdrachtgever en organisatiecoach zijn complexe momenten. Deze doen een beroep op het verduren van het spanningsveld langs de grenzen van beide werelden en op het verstaan van de processen die aan deze grenzen plaatsvinden (Akkerman, 2011). Omgaan met spanning is in onze ervaring nodig om continuïteit te kunnen waarborgen in het contact tussen organisatiecoach en opdrachtgever.

De taak van de organisatiecoach is onzes inziens om tot interactie te komen en een solide samenwerkingsrelatie op te bouwen. De organisatiecoach doet als betrokken buitenstaander een investering in tijd, waardoor ruimte ontstaat voor een organisch groeiende vertrouwensrelatie met de opdrachtgever. Dit is de basis voor een duurzame samenwerking met de organisatie. Het klassieke verdienmodel op basis van declarabele uren, zoals bij expertadvisering, vanaf het eerste contact volgt hier een andere weg. Dat vraagt van de organisatiecoach lef, vertrouwen en ondernemerschap.

Route in de tussenruimte van contact naar contract

Het Model voor Leerrijk Contracteren (zie figuur 1) dat we hier introduceren, bouwt een brug tussen twee werelden. Dit model biedt een routekaart in de tussenruimte van contact naar contract en geeft houvast bij het complexe proces van contracteren in de wereld van het mkb. Onder ‘contract’ verstaan we de zakelijke dienstverlening: een relatie ondersteund door een document met afspraken over te bereiken resultaten, gebruikte methodes en soorten interventies, over de te besteden tijd en welke investering daar tegenover staat (Schein, 2002; Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2020). Het ‘contact’ beschouwen we als een persoonlijke ontmoeting, een vrijplaats waarin iedereen vooral zichzelf is, waarin mensen hun ervaringen en inzichten uit verschillende levenssferen in één leven samensmeden tot betekenisvol handelen. Het is een plek waar een goed gesprek wordt gevoerd dat het alledaagse, het professionele en het metafysische verbindt (Haffmans, 2006).

Figuur 1. Leerrijk contracteren: van contact naar contract.

Het Model voor Leerrijk Contracteren komt voort uit praktijkervaringen in het mkb, aangevuld met inzichten uit de theorie. Het fundament hiervan ligt in het sociaal constructionisme en in ‘cross-boundary learning’ (Engeström, 2001; Wenger, 2000; Akkerman, 2011; Daniels e.a., 2013). Sociaal constructionisme faciliteert betekenisgevingsprocessen die duidelijkheid creëren in ambigue praktijken, daar waar de werkelijkheidsdefinities van betrokkenen onderdeel zijn van het probleem en frictie geven in het contact. Cross-boundary learning is een interventiemethode die professionals ondersteunt in het ontwikkelen van duurzame relaties en het overwinnen van frictie, om te kunnen reflecteren op het eigen handelen (Bruining, geciteerd in Kessener & Van Os, 2019, p. 213). Deze interventiemethode vindt zijn oorsprong in de cultureel-historische activiteitentheorie van Yrjö Engelström (2001). Engelström pleit voor een nieuwe manier van leren en hij benadrukt het belang van verbinding tussen sociale systemen. Zowel het sociaal constructionisme als cross-boundary learning zijn erop gericht vastzittende betekenisgeving op gang te brengen en mensen te ondersteunen in het verbreden van hun handelingsrepertoire.

Organisatiecoaching: Fier fasen

Leerrijk contracteren onderscheidt vier fasen van contact naar contract. De procesfase is het tijdsverloop uitgezet op de horizontale as: het contact, het psychologische contract, het executive-coachcontract en als laatste het organisatiecoachingscontract. Op de verticale as staan de vier leermechanismes stapsgewijs beschreven volgens de interventiemethode cross-boundary learning:

• identificatie,
• coördinatie,
• reflectie
• transformatie.

Deze fungeren als hefboom voor het betekenisgevingsproces van de organisatieontwikkelopgave.

Dit model biedt een nieuwe manier van denken en doen in het aangaan van contact dat grenzen overbrugt. Het is een model dat partijen tijd, ruimte en houvast geeft bij het opbouwen van een leer- en werksituatie waar vanuit zij op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid kunnen samenwerken aan het ontrafelen van een organisatieontwikkelvraagstuk.

De organisatiecoach gaat de grenzen tussen de verschillende werelden niet uit de weg, maar benut deze als leerpotentieel in het gezamenlijk creëren van een betekenisvolle opdrachtformulering. Met wederzijds respect voor ieders eigenheid en met autonomie als grondtoon bouwen betrokkenen een brug in de tussenruimte van contact naar contract. Dit proces heeft tijd en ruimte nodig en vraagt een inspanningsverplichting van beide partijen. Gedurende het gehele traject kan de oorspronkelijk opdracht wijzigen en daarmee ook het gewenste resultaat door voortschrijdend inzicht (Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2020).

Inspanningsverplichting

Uit onderzoek van Akkerman en Bakker (2012) blijkt dat hierbij drie inspanningsverplichtingen van belang zijn. Ten eerste de inspanning om tot een gezamenlijke opdrachtformulering te komen, hierbij is een realiteitsshift nodig van de oprichter die zowel klant als opdrachtgever is. Veelal functioneert de opdrachtgever als bestuurder vanuit een feedbackvacuüm en heeft hij hierdoor (deels) zicht verloren op het eigen functioneren en de ontwikkelbehoefte van zijn organisatie. Ten tweede bestaat de inspanning van het opbouwen van een vertrouwensrelatie als basis voor de samenwerking.

Het gaat daarbij om het vinden van een ritme in de contactmomenten, zodat in continue dialoog een uitwisseling van kennis en informatie kan plaatsvinden tussen opdrachtgever en organisatiecoach. De derde en laatste inspanning heeft te maken met het creëren van ruimte voor de vier leermechanismes zoals Akkerman en Bakker (2012) omschrijven in hun onderzoek naar cross-boundary learning. De vier leermechanismes helpen ons te begrijpen dat leren plaatsvindt wanneer individuen over verschillende praktijken heen met elkaar samenwerken. Deze vormen een hefboom voor het cocreëren van de opdrachtformulering in het contracteringsproces. De organisatiecoach kan deze leermechanismes actief inzetten vanaf het allereerste contactmoment. Doel is het transformatief leren een plek te geven in een duurzame samenwerkingsrelatie met de opdrachtgever (Akkerman & Bakker, 2012; Daniels e.a., 2013; Engeström, 2001).

Leerrijk verbinden: lessen uit de praktijk

Het is de uitdaging om als organisatiecoach (succesvolle) ondernemers te begeleiden die zicht dreigen te verliezen op het sociale kapitaal binnen hun groeiende bedrijf. Het faciliteren van verandering is vooral het managen van relaties en dit begint in het mkb meestal bij de oprichter. Veelal sluit de leiderschapsstijl van de ondernemer niet meer aan bij wat de groeiende organisatie nodig hee”. Complexe organisatievraagstukken worden opgelost met meer van hetzelfde, waardoor de menselijke maat ondergeschikt raakt en het verborgen leerpotentieel onbenut blijft. Hierdoor stagneert het leren en het ontwikkelen van de organisatie. Het is bij organisatiecoaching van belang om de bedrijfskundige context met de onderstroom te verbinden zodat beweging ontstaat.

Doel is het creëren van een collectief leerklimaat, waarbij het vrijgekomen menselijk potentieel wordt ingezet om de organisatie verder te ontwikkelen en de ambities van de oprichter te realiseren. Of dit lukt, is afhankelijk van de kwaliteit van de intermenselijke relaties en van de motivatie om te leren door de organisatie(leden).

Voor de organisatiecoach begint het veranderproces bij het eerste contact: het helder maken van de opdracht. Maar hoe kan men een organisaties contracteren waar de werkelijkheidsdefinitie van de oprichter onderdeel is van het probleem en de organisatie afgesloten is geraakt van invloeden van buitenaf? Deze ambiguïteit kan een hinderlijke drempel zijn tussen organisatiecoach en opdrachtgever.

Vier leermachanismen

Tabel 1 geeft inzicht in welke bruggen waar, wanneer en hoe te bouwen zijn om het leerpotentieel van de mensen in de organisatie te benutten en de continuïteit van de interactie te waarborgen. We onderscheiden vier leermechanismen: identificatie, coördinatie, reflectie en transformatie, die we hierna zullen toelichten. Ook worden deze fasen daarna met een beknopte casus geïllustreerd.

Tabel: leerrijk verbinden met organisatiecoaching

Fase 1. Identificatie

In deze fase is er ruimte voor onderzoek zonder iets te willen van elkaar. Het leermechanisme ‘Identificatie’ is een hefboom in het opbouwen van een vertrouwensrelatie. De inspanning is gericht op nieuwsgierigheid en op het nemen van tijd en ruimte voor onderzoek naar overeenkomsten en mogelijkheden tussen beide partijen. Het eerste contactmoment met een onderneming in het mkb is vaak atypisch. Veelal wordt de organisatiecoach niet benaderd door de ondernemer zelf, maar door een vertrouwenspersoon uit het netwerk van de ondernemer: een accountant, juridisch adviseur, financieel adviseur of bevriende ondernemer. In deze fase wordt een situatieschets verkregen vanuit de perceptie van deze vertegenwoordiger van de organisatie.

Het is in dit stadium belangrijk om naar het verhaal te luisteren. Waar zit de zorg? Waar zit het probleem volgens deze persoon? Welk gevoel roept dit op? Welke symptomen horen we? Wat is de analyse van het probleem door de ondernemer? Waar ligt volgens hem de oplossing? Wat is er allemaal al ingezet? Wat zorgt ervoor dat hij de beweging naar de organisatiecoach maakt? En wat hoopt hij dat organisatiecoaching gaat oplossen of aanpakken? Dit contact voorziet vaak in de informatie die betrokkenen niet rechtstreeks met de eigenaar-oprichter communiceren.

Verhouding organisatiecoach en organisatie

In de identificatiefase wordt inzicht verkregen in hoe de praktijk, kennis, werkwijzen, normen en waarden van de organisatiecoach en die van de organisatie zich tot elkaar verhouden, zonder dat men per se iets wil van elkaar of iets wil veranderen aan de praktijk. Wat hebben we gehoord? Wat weten we? Wat hebben we gelezen? Hoe wordt er in deze organisatie gewerkt? Wie zijn de belanghebbenden? Welke relaties zijn er tussen de verschillende belanghebbenden? Wat is hun belang en perspectief? Hoe kunnen we dit aanpakken? Allemaal vragen om te kunnen identificeren met deze opdrachtgever en deze organisatieontwikkelopgave. De organisatiecoach zet de casus uiteen en schetst mogelijke scenario’s als minihypotheses. Hier begint het leerproces als organisatiecoach.

Wat hebben we allemaal gehoord? Wat zijn feiten? Wat zijn aannames? Wat kan hier aan de hand zijn? Wat is een eerste leerhypothese over wat hier mogelijk door het klantsysteem geleerd dient te worden? Welk leerproces heeft deze organisatie nodig? Dit mede door deskresearch van de organisatiecoach aan de hand van de website of LinkedIn en publicaties over de oprichter of over het bedrijf. Tevens wordt literatuuronderzoek gedaan aan de hand van de intussen geformuleerde minihypotheses. Aan de hand van deze informatie wordt besloten of de visie van de organisatiecoach past bij wat deze ondernemer of organisatie nodig heeft en of de organisatiecoach op dit moment aan dit leerproces wil bijdragen.

Fase 2. Coördinatie

In deze fase is er ruimte voor contactmomenten en het opbouwen van vertrouwen. Het leermechanisme coördinatie is een hefboom in het bouwen van de brug tussen partijen. De inspanning is gericht op het aangaan van verbinding en het waarborgen van de continuïteit van de interactie tussen de oprichter en de organisatiecoach. Er ontstaat ruimte voor wederzijdse uitwisseling van informatie die nodig is voor een workflow.

Het contact is informeel en er zijn nog geen wederzijdse verplichtingen. Typerend voor de gang van zaken in deze fase zijn de onuitgesproken verwachtingen die het psychologische contract vormen (Schein, 2002). De kwaliteit van de interactie bepaalt in welke mate er een vruchtbaar, collectief beeld van de werkelijkheid ontstaat. Er is sprake van een continue reflectieve dialoog (Homan, 2006).

In de coördinatiefase ontstaat ruimte om samen, in gesprek met elkaar, het ontwikkelingsproces te verkennen, te analyseren wat er aan de hand is en mee te sturen in de gewenste richting. Voor een dergelijke vrijplaats is een vorm van leiderschap nodig die veiligheid biedt aan de oprichter. Hij is vaak bezig een realiteitsshift te ondergaan. Dit betekent dat de organisatiecoach aan persoonlijke aspecten aandacht geeft, zoals waarden, normen, rollen, rolconflicten en de emoties die daarmee gepaard gaan. Om deze fase te bekrachtigen wordt een ‘boundary-object’ aangeboden die de samenwerking inzichtelijk en waardevol maakt (Akkerman & Bakker, 2012), zoals een presentatie, een verslag of een visual van wat is besproken. Dit zet een gezamenlijk beeld neer dat de verdere samenwerking stimuleert.

Fase 3. Reflectie

In deze fase is er ruimte voor het leren van elkaar als opmaat naar een individueel executive-coachcontract. Het leermechanisme reflectie is een he$oom in het inzichtelijk maken van de wederzijdse perspectieven op het ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie op basis van een contract. De inspanning is gericht op het uitwisselen van ideeën over de verdere ontwikkeling van de organisatie. Reflectie betekent hier niet kijken naar wat er is gebeurd en wat gaat komen, maar het beschouwen van elkaars verschillen en het afwegen van elkaars toegevoegde waarde.

In de reflectiefase vindt veelal het contracteringsproces met de executive plaats, de oprichter. Het coachcontract bekrachtigt het proces en de motivatie van de oprichter om op onderzoek te gaan naar persoonlijke vraagstukken en geeft de organisatiecoach de gelegenheid om onderliggende overtuigingen in kaart te brengen. Belangrijk in deze fase is dat de executive zich ontwikkelt van een ‘fixed mindset’ (het niet goed kunnen inschatten van eigen capaciteiten) naar een ‘growth mindset’ (openstaan voor extra informatie over de eigen capaciteiten). Doel is een open gesprek te voeren over leren en ontwikkelen en geloven in jezelf (Carol Dweck, geciteerd in Ruijters & Simons, 2020, p. 406).

Fase 4. Transformatie

In deze fase wordt de toekomstige ambitie in beeld gebracht en de connectie gemaakt met de organisatie en de ontwikkelingsopgave. die de cliënt wil realiseren, wat de leervraag daarbij is, wie die leervraag heeft, hoe geleerd wordt door de betrokkenen of de organisatie als geheel en wat een organisatiecoach daarin kan aanbieden ter ondersteuning. Het leermechanisme transformatie is een he$oom in het ontvouwen van het organisatieontwikkelvraagstuk. De inspanning is gericht op het uitdagen van de ondernemer in wat hij in of met de organisatie wil realiseren te koppelen aan zijn eigen ontwikkeling en de organisatieontwikkeling en dat is de opmaat naar een duurzame samenwerkingsrelatie als businesspartners.

In de transformatiefase van het proces wordt de brug gebouwd tussen de oprichter en zijn organisatie enerzijds en de organisatiecoach anderzijds. Hier ontstaat ruimte om te experimenteren en samen met betrokkenen de organisatieontwikkeling verder vorm te geven. De nieuwe zienswijze en de verbreding van het handelingsrepertoire zou niet zijn ontstaan zonder samenwerking en het integreren van elkaars perspectieven. Goed te weten is dat deze vier fasen in de tussenruimte van contact naar contract – identificatie, reflectie, coördinatie en transformatie – gemiddeld anderhalf tot twee jaar in beslag kunnen nemen.

Casus

Deze beschreven fasen kunnen worden geïllustreerd met een casus uit onze praktijk. In deze casus neemt een accountant contact met de organisatiecoach op. De accountant schetst de situatie als volgt: ‘Deze organisatie hee” een managementteam nodig, maar de eigenaar lijkt het niet voor mekaar te krijgen. In korte tijd zijn er al drie managers gesneuveld. Misschien eens goed dat jij met hem in contact komt om te onderzoeken wat er aan de hand is en wellicht dat jij de eigenaar kunt ondersteunen in hoe hij het wel voor mekaar krijgt een managementteam te formeren, zodat hij verder komt met de ontwikkeling van zijn bedrijf.’ Deze fase gaat vooraf aan de start van de opdracht, daarom noemen we dit fase 0.

Al snel komt het telefoontje van de ondernemer. Het kost geen enkele moeite om de ondernemer aan het praten te krijgen. De ondernemer geeft aan: ‘Ik heb gehoord dat jij goede assessmenttools hebt en de juiste manager voor mij kunt vinden?’ Het telefoongesprek wordt afgesloten met de uitnodiging om eens lang te komen om persoonlijk kennis te maken met de eigenaar en zijn bedrijf. Een week later is de vervolgafspraak.

Hij is trots op het bedrijf en vertelt honderduit. Dit moment beschouwen we als fase 1: de identificatie van de organisatiecoach met de ondernemer. Hierna volgen vele gesprekken met de ondernemer, het managementteam en een aantal medewerkers. Geleidelijk aan ontstaat vertrouwen tussen de ondernemer en de adviseur. Ook de andere managers en medewerkers worden opener en vertellen hun zorgen, twijfels en ambities. Inmiddels zijn we een half jaar verder. Deze stap van elkaar leren kennen, het maken van afspraken, het praten over de inhoud en de organisatievraagstukken beschouwen we als fase 2, de coördinatiefase.

In de gesprekken met de ondernemer en zijn managers en medewerkers en na het bestuderen van aangereikte verslagen, rapporten en notities, komt geleidelijk aan het contract tot stand. Waar gaat de organisatiecoach mee helpen en wat zien we samen als eindresultaat? Inmiddels zijn we dan een jaar verder. Dit zien we als fase 3, de fase van de reflectie. Waar vinden we elkaar in de probleemdefinitie en wat gaan we met elkaar doen om hieraan te werken? Het formele contract met tarieven, uren en handtekeningen komt echter pas hierna in fase 4, de transformatiefase.

De ondernemer ziet in deze transformatiefase zijn probleem en daarmee het ontwikkelvraagstuk van zijn organisatie onder ogen. Hij spreekt zijn intentie uit om het echt allemaal anders aan te willen pakken. Hij is zich ervan bewust welke rol hij in dit vraagstuk hee” als oprichter: ‘Hoe ik dat tot nu toe heb gedaan is niet de manier, ik zie nu in wat ik en we anders aan te pakken hebben met elkaar. Ik zie in hoe we elkaar hierin hebben te versterken en nodig hebben.’ Hij probeert de nieuwe praktijk in beeld te brengen en schetst hoe hij dit voor zich ziet. Ook de managers en andere medewerkers worden hierbij betrokken. De mouwen worden opgestroopt!

We zien in het verloop van de casus dat het oorspronkelijke vraagstuk verandert van de selectie van een nieuwe manager naar de ontwikkeling van de ondernemer en de organisatie naar een volgende (groei)fase. Dit door het faciliteren van een leerproces van reflectie en bewustwording van de ondernemer, de managers en medewerkers door de organisatiecoach, waardoor ook de communicatie tussen de organisatieleden sterk verbetert. Nu kan een contract worden opgesteld over wat gaan we met elkaar doen om wat te bereiken.

Discussie over organisatiecoaching

Dit artikel gaat over het vraagstuk dat organisatiecoaching in het mkb nog schaars is, terwijl hieraan naar onze inschatting een grote (latente) behoefte bestaat. Bestuurders in het mkb zitten meestal niet op een organisatiecoach te wachten, terwijl ze er wel een kunnen gebruiken, maar het contracteren hiervoor is een lastig opgave. Voor de organisatiecoach begint het contracteringsproces bij het eerste contact: het helder maken van de opdracht. Maar hoe kan men een organisatie contracteren waar de werkelijkheidsdefinitie van de oprichter onderdeel is van het probleem? Deze ambiguïteit kan een hinderlijke drempel zijn tussen organisatiecoach en opdrachtgever. Wij bieden daartoe het Model voor Leerrijk Contracteren dat ook in een illustratieve casus wordt toegelicht. Hierin worden vier achtereenvolgende leermechanismen onderscheiden: identificeren, coördineren, reflecteren en transformeren.

Organisatiecoaching in het mkb gaat over het spanningsveld tussen leiden en begeleiden, adviseren en coachen, met de stroom meezwemmen en tegelijkertijd experimenteren, over gas geven en remmen, over aantrekken en afstoten, over mixen en fixen. Het gaat hierbij vooral over onderling vertrouwen, het met humor kunnen verduren van ongemak en het in contact blijven met jezelf en de ander. De organisatiecoach die dit als basis neemt, zal merken dat het contract dan meestal vanzelf volgt. Onze overtuiging is dat de kwaliteit van de persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en organisatiecoach een bepalende factor is in de effectiviteit van het werk. Organisatiecoaches zijn bruggenbouwers. Nieuwsgierigheid, een open instelling en zachte wijsheid van de organisatiecoach maken het contracteringsproces niet minder complex, maar wel rijker.

Bron: Tijdschrift M&O

Door: