De praktijken waar ik als adviseur word ingeschakeld, kennen in 80 procent van de gevallen een historie van destructief leiderschap van verandering, of destructief verandermanagement. Daarmee bedoel ik dat er veranderingen zijn doorgevoerd die de vermeende problemen niet oplossen. Ze hebben bovendien een negatieve invloed op de kwaliteit en resultaten van de organisatie en op de motivatie en het welbevinden van mensen in die organisatie. Dat laatste is vaak terug te zien in het percentage uitval en verzuim en in het vertrek van onmisbare medewerkers en het voortijdig vertrek van jonge, goed opgeleide medewerkers.
Vormen van destructief verandermanagement
Dit zijn de belangrijkste vormen van destructief verandermanagement die ik tegenkom:
- Structuuringrepen in de organisatie. Voorbeelden zijn: (de)centralisatie, stafdiensten clusteren in een shared service center, organisatieonderdelen samenvoegen, een organisatie opknippen in eenheden of divisies. Mijn eerste bewuste ervaring was GVB, waar adviesbureau McKinsey een divisiestructuur had ingevoerd.
- Een nieuwe besturingsfilosofie: integraal management, zelfsturing, matrixorganisatie, duaal management.
- Kostenreductie en sanering.
- Marktwerking en het deels of geheel uitbesteden van bepaalde collectieve taken en voorzieningen aan marktpartijen.
- Een cultuuronderzoek van een extern bureau nadat niet-integer gedrag aan het licht is gekomen.
- Fusieprocessen met verborgen doelstellingen.
- Een directie/bestuur op afstand: de operationeel managers worden geacht voortaan zelf hun problemen op te lossen.
- Een herhaalde wisseling aan de top die telkens eerst gaat reorganiseren, de boel op de kop gooien.
Checklist voor het kiezen van een interventie
Als een directie of bestuur kiest voor een destructieve interventie heeft ze doorgaans verzuimd te kijken naar de werkelijkheid en geen analyse gemaakt van de echte organisatie en de problemen en hun onderliggende oorzaken. De volgende criteria blijken niet te zijn gecheckt voordat een interventie is gekozen (Vygotsky, 1930, Armenakis & Harris 2002):
- Discrepantie: is deze verandering werkelijk noodzakelijk?
- Niet-passend: lost deze verandering het probleem op?
- Zone van naaste ontwikkeling: past deze fase bij de ontwikkelingsfase van de organisatie, kan de organisatie deze verandering aan? De gekozen verandering veronderstelt een organisatievolwassenheid die er niet is, of de competenties ontbreken om de verandering vorm te geven.
- Werkzaamheid: heeft deze verandering effect, is ze doeltreffend?
- Steun aan de top: staat de hoogste leiding hierachter?
- Persoonlijke waarde voor organisatieleden: wat gaat het mij brengen?
Gebrek aan veranderkundige kennis
Een directie of bestuur kan de problemen hebben onderschat. Vaak zie ik dat managers in die posities wel beschikken over financiële, juridische of bestuurlijke kennis en ervaring, maar niet over veranderkundige kennis. Dan worden er dus onbedoeld fouten gemaakt die schadelijke gevolgen kunnen hebben voor mens en organisatie.
Beluister de podcast over destructief leiderschap met Joost Kampen:
Bij de keuze voor bovengenoemde interventies is er echter vaak wel degelijk sprake van bewust handelen en dat is het destructieve element in verandermanagement. Niet zozeer de gekozen interventie zelf is destructief. Immers, een extern bureau kan zeer zorgvuldig een cultuuronderzoek uitvoeren, terwijl de intentie van de opdrachtgever kan zijn om dan ‘een stok te hebben om de hond te slaan’, bijvoorbeeld om de verantwoordelijke leidinggevenden nalatigheid te kunnen verwijten en van hun post te kunnen halen.
Destructief politiek handelen
Het destructieve verandermanagement zit ook in politiek handelen: ‘Ik besteed de verandering uit aan een externe partij en kan de schuld voor de mislukking dan daar neerleggen.’ Of in stoer gedrag: ‘Ik laat met deze structuuringreep zien dat ik durf in te grijpen.’
Daarnaast zit het destructieve in een verandergeloof dat niet-passend is, zoals bij zelfsturing. Vaak is de wijze waarop een verandering wordt doorgevoerd ook destructief. Er wordt dan een programmamanager aangesteld om de verandering vorm te geven. Deze persoon heeft alle tijd om zich te richten op de beoogde verandering; de leidinggevenden en hun mensen krijgen de verandering ‘op hun bordje erbij’.
De pilot
Een variant hierop is de pilot. De verandering wordt op kleine schaal uitgeprobeerd, met voldoende middelen, tijd en budget. Het is een leerproces. Nadat besloten is tot organisatiebrede invoering wordt de verandering uitgerold in de lijnorganisatie. De managers moeten het nu zelf doen, met een training en weinig tijd en middelen. De invoering van zelfsturing pakt destructief uit als het wordt geïmplementeerd als een structuuringreep: alle direct leidinggevende functies worden geschrapt en de mensen worden geacht zelf organiserend te zijn. Daarbij mogen zij een beroep doen op teamcoaches in een verhouding van één teamcoach op 80 tot 140 mensen, een onmogelijke taak voor de teamcoach.
- Het boek Destructief leiderschap staat op de Longlist voor Managementboek van het Jaar 2024
Bron: Destructief leiderschap
Door: Joost Kampen
