Nieuwe leiders, dienend leiderschap, nieuwe managers, of nieuw leiderschap. Duizenden blogs, boeken, websites, coaches, managers, trainers en consultants houden zich ermee bezig. Alsof het nieuwe leiderschap een soort ei van Columbus is. Terwijl het natuurlijk helemaal niet nieuw is. Het nieuwe leiderschap is al oeroud.
Want in de oertijd bestonden er geen managers en consultants, en al helemaal geen blogs en boeken waaruit hoofdmannen het leiderschap konden leren. Nee, dat je geschikt was als leider, bewees je op lange gevaarlijke jachttochten, of in de strijd tussen stammen, of met het beslechten van en bemiddelen bij interne conflicten. Elk stamhoofd was een leider. Een leider die letterlijk voorop ging in de strijd en bij de jacht, die zorg droeg voor de stam, die zijn eigen belang ondergeschikt maakte aan dat van anderen, en die daar was waar hij beslissend kon en moest zijn. Daarmee won hij het respect van stamleden. Want het stamhoofd voegde waarde toe aan zijn volk, terwijl hij zelf met zijn voeten in de klei stond.
Eigenlijk moeten we terug naar dat oertijdprincipe. Het principe dat iedereen zich eerst inzet voor het belang van anderen, concrete zaken bijdraagt aan de gemeenschap, en zijn of haar eigenbelang daar ondergeschikt aan maakt. Eerst laten zien dat we wat kunnen, dat we het leiderschap in potentie verdienen, en dat we pas daarna een nieuwe leider kiezen.
Leiders moesten heel veel kunnen
Vroeger moesten leiders heel veel kunnen. Timemanagement, logistiek in orde hebben, peoplemanagementskills hebben, moedig zijn, kunnen navigeren, langetermijnplannen maken en de korte termijn in het oog houden, rechtspreken. Alles. Ze gingen bijvoorbeeld met hun mannen op een lange jachttocht, maar moesten dan wel op tijd op de plek zijn waar de kuddes herten, bizons, oerossen en andere prooien langs trokken. En de route daarnaartoe moest snel en veilig worden afgelegd, zodat er geen mannen onnodig omkwamen door ongelukken, of door een onverhoedse aanval van een holenbeer of sabeltandtijger. Ze doorstonden dezelfde ontberingen als hun team en draaiden ook mee met de wachtdiensten.
Tegelijk moest de rest van de stam, met vooral vrouwen en kinderen, op een veilige plek achterblijven, een beetje beschermd tegen extreem weer, met genoeg water en voedsel in de buurt, en met bescherming van een aantal andere mannen. Dat moesten er niet teveel zijn, want dan ging het ten koste van het resultaat van de jacht, maar ook niet te weinig, want anders waren de vrouwen en kinderen een gemakkelijke prooi voor andere stammen.
Als de kuddes gevonden waren, had de hoofdman met zijn team samen een strategie bedacht, en wellicht een soort proces bedacht voor het binnenhalen van de ideale vangst. Alle mannen waren getraind en gebriefd en iedereen wist wat te doen. Maar als de strategie niet werkte, dan moest de hoofdman in staat zijn om alleen, of met zijn team, ter plekke à la minute een andere beslissing te nemen. Want het doel was heilig, niet de procedure of de strategie. Immers, als er geen eten (en huiden e.d.) mee naar de stam kwam, dan was het hommeles, dan had de hoofdman ontevreden klanten. Erg ontevreden klanten zelfs, en dat kon wel eens zijn figuurlijke (of letterlijke) einde zijn.
Het zou de stam immers worst zijn welke procedure er gevolgd werd, als er maar eten was, en huiden voor kleding. Dus de leider was daar waar hij beslissend moest zijn bij de jacht (of in de strijd), want als hij niet genoeg waarde toevoegde, kostte hem dat de kop. Letterlijk. Hij moest dus zijn team optimaal inzetten, van iedereen in de stam het talent optimaal benutten, van veel markten thuis zijn, en verantwoordelijkheid durven nemen en dragen. Oftewel de leider moest de juiste dingen doen.
Dingen juist, of juiste dingen?
Nu zijn veel managers bezig met de dingen juist doen, ongeacht of het de juiste dingen zÃjn. Managers zitten bovenop de procedures en processen. En zijn vooral bezig met ervoor zorgen dat de procedures gevolgd worden. Procedures zijn heilig. Net als strategieën. Het doel waarom wordt uit het oog verloren. Net als de concrete bijdrage van die managers aan het halen van dat doel. En het doel is tevreden klanten, of blije burgers, niet het volgen van de procedure.
Dus we hebben helemaal geen nieuwe leiders nodig. Maar oude leiders. Oerleiders. Want zij weten wat ze moeten doen om waarde toe te voegen aan mens en organisatie. Weten wat ze moeten om tevreden klanten te houden. De nieuwe leider is dus eigenlijk een oude leider. Een oermens.
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Management Impact. Hij schreef samen met professor Bas Kodden het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
