‘Luisteren is zilver, observeren is goud’, zo is de stelling van Bas Kodden, hoogleraar Leiderschap- en Managementontwikkeling aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Ik geef leidinggevenden daarbij aan hun teams en teamleden specifiek te observeren op 3 thema’s; energie, eigenaarschap en verbondenheid. Deze 3 thema’s zeggen alles over de staat van je team en ook over de werkhouding van de leden persoonlijk’. Een interview met de professor over persoonlijk leiderschap, talent, bevlogenheid en doorzettingsvermogen. En de verschillende vormen die dit begrip kent.
Doorzettingsvermogen
Over talent gesproken. ‘Ik heb zelf mogelijk maar één echt talent. En dat is wellicht doorzettingsvermogen’, aldus Bas Kodden, die toevoegt dat doorzettingsvermogen in de vorm van toewijding één van de drie elementen van bevlogenheid is. ‘Uiteindelijk draait alles om een positieve werkhouding, door mij vaak gedefinieerd als bevlogenheid.’. Die twee andere elementen van bevlogenheid zijn overigens vitaliteit en absorptievermogen; die laatste betreft een houding om je elke dag weer opnieuw te laven aan de meest actuele kennis, om daarmee niet alleen jezelf, maar ook je team en het liefst de hele organisatie te verbeteren. Die werkhouding en de elementen toewijding, vitaliteit en absorptievermogen blijken uit eigenlijk al mijn onderzoeken, en die van vele anderen, de allerbelangrijkste aspecten in het duurzaam presteren van zowel organisaties, teams als individuen.’ ‘Talent is goed, maar het juiste karakter is alles!’
‘Er zijn overigens vele andere vormen van doorzettingsvermogen in te zetten dan die van toewijding, de vorm van doorzettingsvermogen, die gebaseerd is op intrinsieke motivatie. Een andere vorm is bijvoorbeeld wilskracht. Waar toewijding gaat over intrinsieke motivatie, heeft wilskracht juist te maken met extrinsieke motivatie: het kost je energie. Een onderwerp, waar je veel moeite voor moet doen en uit het proces weinig plezier haalt, bijvoorbeeld stoppen met roken. Het duurt en het duurt maar. Het kost je heel veel energie om het vol te houden en als het einde maar niet in zicht komt, dan knapt het figuurlijk elastiekje een keer. De eerste sigaret is weer gepakt. Die hoeveelheid aan potjes of onderwerpen van wilskracht wordt door sommigen ook wel ego-depletie, wilsuitputting, genoemd, een theorie die overigens niet door alle wetenschappers wordt erkend. Iedereen lijkt op bepaalde momenten in zijn leven wilskracht nodig te hebben; maar het blijft goed je af te vragen of die energie jouw voortdurende inzet ook waard is. Met stoppen met roken lijkt dit vanzelfsprekend, maar er zijn vele andere onderwerpen te vinden, waarop je je moet afvragen; ga ik niet te ver. Wilskracht is zo belangrijk voor ons omdat ons van alles overkomt, waar we geen invloed op hebben. Maar leuk is het niet en van harte gaat het ook niet. Te veel gebruik moeten maken van wilskracht levert overbelasting op. De risico’s en gevolgen van die lange tijd van overbelasting zijn overigens groot. Denk aan de burn-out cijfers van vandaag de dag en de tijd die het mensen kost om daarboven op te geraken.’
Vasthoudendheid
‘Een weer andere vorm van doorzettingsvermogen – en één die cruciaal is voor innovatie en de continuïteit van kennisorganisaties – is vasthoudendheid. Een werkhouding van medewerkers om te blijven zoeken naar oplossingen voor problemen of verbeteringen door steeds verder te denken bij het niet realiseren van een gewenste uitkomst. Oplossing A werkt niet? Geen probleem. Dan bedenken oplossing B. Oplossing B werkt ook niet? Prima. Dan gaan we voor oplossing C. En zo gaan individuen en teams door net zo lang nodig is om de opdracht of taak wel succesvol af te ronden.’
‘Innoverend vermogen heeft tegenwoordig elke organisatie nodig. Overigens niet alleen organisaties. Ook wijzelf. Onszelf blijven veranderen en verbeteren. ‘What got you here won’t get you there’, zo citeert hij zijn leermeester Marshall Goldsmith. ‘Wat je in het verleden succesvol heeft gemaakt, is geen enkele garantie voor vernieuwd succes in de toekomst. Vaak juist niet. De wereld verandert steeds sneller en dus hebben organisaties en individuen zich steeds sneller aan te passen aan deze veranderende omstandigheden. Het verbaast Kodden dat veel organisaties dan ook steeds inzetten op tevreden medewerkers. ‘Zesjes-gedrag en houding is in mijn ogen levensgevaarlijk, de lat moet hoger om duurzaam te blijven presteren.’
Bevlogenheid is key
Het gaat dus om bevlogenheid, volgens Kodden. Bevlogen medewerkers die net die stap extra willen zetten, en die hun vasthoudendheid en zelfeffectiviteit willen en kunnen inzetten. Leidinggevenden zouden juist dat moeten stimuleren door medewerkers veel meer ruimte te bieden aan hun talenten, vaardigheden en competenties. Kodden wijst daarvoor naar Scandinavië: ’Finland is het meest bevlogen en meest gelukkige land ter wereld. Maar hoe kan dat dan? Want ze hebben toch de strengste winters en kortste zomers van heel Europa?’ ‘De ruime aanwezigheid van werkgerelateerde en persoonlijke energiebronnen lijkt de verklaring te bieden.’ Hij somt op; ‘Zelfeffectiviteit, optimisme, stressbestendigheid en eigenwaarde verkregen door het ontvangen van meer professionele autonomie, coaching, feedback en sociale steun, dat zijn de 8 energiebronnen voor bevlogenheid, aldus het Bevlogenheidsmodel (Schaufeli en Bakker, 2004).’
Het gaat dus om bevlogen mensen die gepassioneerd doen wat ze willen en kunnen ondernemen. En die bevlogenheid ligt in Nederland op een bedenkelijk laag niveau. Zeker als je die vergelijkt met bijvoorbeeld Scandinavische landen. ’Eigenlijk is kennis voor iedereen nu overal toegankelijk geworden. De kennisvoorsprong is in onze westerse wereld door informatietechnologie eigenlijk te niet gedaan, dus komt het aan op karakter. Onze werkhouding. En juist daar kunnen leidinggevenden het grote verschil maken.
Kodden: ‘Als leidinggevende kun je in jouw omgeving de vitaliteit, de toewijding, het absorptievermogen en daarmee de bevlogenheid stimuleren. Of misschien zelfs beter gezegd; niet kapotmaken. Alle ruimte bieden om de zelfeffectiviteit en daarmee het probleemoplossend vermogen van individuen te verbeteren. Door niet in die valkuilen van controle en schijnzekerheid te vallen. Als je dat kunt en doet hebben jouw medewerkers een veel fijnere dag en fijnere werkweek en voelen zich gewaardeerd in een organisatie dat in een staat van flow begint te vliegen. Een leidinggevende moet voor mij dan ook de moed hebben om zich bij elke regel en controlemechanisme af te vragen: waar dient die voor? De Via Negativa-norm inzetten: als je niet kunt aantonen dat die regel ergens toe dient, dan gaan we die schrappen. Op die manier kun je de vicieuze cirkel van turbulentie, angst en control, wat leidt tot sterk verminderde bevlogenheid, verslechterende resultaten en nog meer turbulentie doorbreken. Als moedige leidinggevende moet je die ruimte zoeken om dat soort dingen te doen. Out of control en durf te rebelleren. Ik ben daar een groot pleitbezorger van. De continuïteit van de organisatie door verbeterde inzet en gezondheid van medewerkers dient het doel te zijn.’
Vaak wordt de vergelijking gemaakt met óf de metafoor gebruikt van de leidinggevende als dirigent, ook in veel leiderschapsleergangen. Je moet leren dirigeren. Kodden: ‘Inderdaad een metafoor, die te pas en onpas wordt ingezet. Ook hier geldt dat niet de functie, maar het doel van de dirigent leidend is. Blijf dat voor ogen houden. Het gaat niet om dirigeren. Het doel en functie van de dirigent is niet om te dirigeren, maar om te orkestreren. Een prachtig muziekstuk realiseren door het samensmelten van energie, eigenaarschap en verbondenheid. Elk lid van het orkest optimaal – en vaak op het individu gericht – ruimte en kaders bieden om door energie, eigenaarschap en verbondenheid het beste teamresultaat te creëren. Persoonlijk belang gaat altijd voor teambelang. Niet het dirigeren staat centraal – deze stijl van leiderschap is pas nodig, zodra andere stijlen van leiderschap niet hebben gewerkt – maar orkestreren. Continuïteit garanderen en verbeterde resultaten boeken door zelfeffectiviteit en het probleemoplossend vermogen van alle leden en het team als geheel te optimaliseren. Ik zou dan ook veel liever het woord orkestleider gebruiken als metafoor voor leiderschap. Niet dirigeren, maar orkestreren; creëer energie, eigenaarschap en verbondenheid!’
Door: Eduard van Brakel
