‘Een klacht indienen over ongewenst gedrag is het uiterste redmiddel. Want het liefst wil je die klachten voorkomen.’ Aan het woord is advocaat Mirjam Decoz die gespecialiseerd is in zaken die met ongewenst gedrag te maken hebben. Volgens haar is de leiding van een organisatie cruciaal bij het voorkomen van ongewenst gedrag. ‘Als zij zich niet zorgvuldig of gewenst gedragen heb je voor je het weet een cultuur waarin het gewoon is om uit je dak te gaan, verkeerde grappen te maken, of welk verkeerd gedrag dan ook te vertonen.’
Preventie. Dat is volgens Decoz, die een college geeft tijdens de collegereeks Psychologische Veiligheid, het toverwoord bij het voorkomen van klachten. En die preventie zit voor een groot deel in de cultuur. ‘Als het kader staat, en je hebt een mooie klachtenregeling, maar medewerkers weten dat er toch niet daadwerkelijk zorgvuldig gehandeld wordt bij een klacht of melding, dient niemand een klacht in. Ook het management moet staan voor het thema. Het uitdragen. Een voorbeeldfunctie hebben. Want je kan een goede structuur hebben, maar als er dan een keer iets is en je treedt niet op, omdat je zegt “ja dat hoort erbij”, of “ach, het is Pietje maar, die moet je niet serieus nemen”, dan handhaaf je niet.’
Risicofactoren ongewenst gedrag
Binnen een organisatie moet dus oog zijn voor verschillende risicofactoren die ongewenst gedrag in de hand kunnen werken. ‘Een daarvan is bijvoorbeeld de verhouding man-vrouw’, zegt Decoz. ‘Daar waar vrouwen binnenkomen in een van oudsher door mannen gedomineerde organisatie of beroepsgroep, daar vindt meer ongewenst gedrag plaats. Een ander risico is avondwerk. Bijvoorbeeld in een ziekenhuis, dan is het ’s nachts toch wat gemoedelijker, en heb je eerder gesprekken over relaties (of je een vriend of vriendin hebt)?, en dat kan een risicofactor zijn.’
Ook veel zzp-contracten of veel tijdelijke contracten zorgen voor een hoger risico op ongewenst gedrag. Want mensen met een contract voor bepaalde tijd kunnen niet zo goed vrijuit spreken. Ze zijn bang om hun grens aan te geven, want anders krijgen ze misschien geen verlenging van het contract. Soms willen ze geen verlenging van het contract en willen ze ergens aan de slag waar ze geen opmerkingen om hun oren krijgen. Maar soms kunnen mensen niet aangeven dat ze ergens niet van gediend zijn, want binnenkort is het functioneringsgesprek, dus accepteren ze bepaald gedrag tot die verlenging binnen is. Werkgevers moeten zich daarvan bewust zijn, en zich er dus ook bewust van zijn dat iemand die kort na de omzetting van het bepaalde tijd contract naar onbepaalde tijd een signaal afgeeft over het gedrag van een collega die al die tijd ervoor misschien wel niks heeft durven zeggen.’
Bewustzijn
‘Veel organisaties hebben daar geen weet van’, vervolgt de advocaat, ‘Je moet dus zorgen dat je je bewust bent van die risicofactoren. Zorg dat de medewerkers weten dat avondwerk een risicofactor is. Dat creëert bewustzijn aan beide kanten: “O ja, ik vind het ook vaak erg gezellig, en nou je het zegt, dan gaat het soms over seks en over relaties, en misschien vindt die ander dat helemaal niet prettig.” Het is ook belangrijk voor de mensen die last hebben van dat gedrag. Die daardoor weten dat ze de ander mogen aanspreken: laten we het zakelijk houden. En dat ze daarbij gesteund worden door de leiding.’
Decoz ziet bij preventie ook een belangrijke rol voor vertrouwenspersonen in zowel grote als kleine organisaties. ‘Ik heb in mijn praktijk voorbeelden gezien van vrouwen die bij een heel kleine organisatie werkten, waar een leidinggevende zijn gang kon gaan, juist omdat het zo’n klein en gezellig bedrijf was. En ook die mensen zouden dan steun moeten kunnen zoeken bij een vertrouwenspersoon. Bij kleine organisaties is dat wat mij betreft een externe vertrouwenspersoon. En ja, dat kost geld, maar ziekteverzuim kost ook geld, iemand die vertrekt ook, en een nieuwe collega werven en inwerken ook. Dus volgens mij is de investering voor een externe vertrouwenspersoon kostenbesparend.’
Niet gelijk een klachtenonderzoek
Bovendien moet er goed geluisterd worden als er iemand iets meldt, vindt Decoz. ‘En daar ook op acteren. Maar niet gelijk een groot klachtenonderzoek. Er wordt snel naar dit soort middelen gegrepen, terwijl het vaak helemaal niet nodig is. Kijk eerst of het informeel kan worden opgelost. En pas als blijkt dat de ernst van de gedragingen dusdanig ernstig is, dan moet het misschien maar, want je wilt maatregelen kunnen treffen en daarvoor heb je eerst nodig dat de feiten vaststaan.’ Maar eerst moet wel duidelijk zijn wat de norm is, en daar gaat het gesprek in organisaties vaak niet over, vindt Decoz. ‘Het zou gewoon moeten worden om het erover te hebben, om te zorgen dat mensen zich meer bewust zijn van de norm en van het grijze gebied. Mensen moeten samen uitvinden hoe ze met elkaar om willen gaan. Of uitvinden hoe ze feedback geven en ontvangen. Sturen we die mail met feedback alleen aan die ene collega of meteen maar even aan het hele team?
Binnen sommige organisaties klinkt ook de stem dat we doorslaan, dat mensen ook ergens tegen moeten kunnen. Daar is Decoz genuanceerd over. Ze duidt: ‘Het is natuurlijk subjectief hoe dik het laagje teflon is dat iemand heeft. De een heeft dat meer dan de ander. Iemand kan kwetsbaarder zijn, en dat structureel zijn, of tijdelijk omdat het bijvoorbeeld thuis wat minder lekker loopt, en dat is dan zo, daar heb je het mee te doen. Maar op dit moment – en dat is gevaarlijk terrein – vind ik dat we niet moeten doorslaan. Niet alles is ongewenst gedrag, niet alles is grensoverschrijdend. We moeten weer op zoek naar het gemeenschappelijke midden, en dat heeft tijd nodig. Net zoals we 30 tot 35 jaar geleden meer aandacht kregen voor fysieke veiligheid op het werk met steigers en chemicaliën, zo hebben we nu deze inhaalslag te maken. En dat gaat gepaard met doorslaan, terugslaan en opveren. En dat zij zo, want dan vinden we weer een goede balans.’
Wil een gesprek, of wil je dat het stopt?
Ook waarschuwt Decoz voor valkuilen bij het omgaan met klachten. Ze benoemt: ‘Een valkuil is in ieder geval te snel escaleren en stellen dat er een onderzoek moet komen, want misschien kan het in het klein. Maar dat is erg afhankelijk van de omstandigheden. Er is geen stroomschema, of een stappenplan. Als bij wijze van spreken iemand bij jou komt, met zo’n pak aan e-mails met pornoplaatjes erbij, met de tekst: dat wil ik met jou ook, dan is een “goed gesprek” tussen beide een gepasseerd station. Hetzelfde geldt voor whatsappgesprekken, waarbij ook de afhankelijkheidsrelatie is ingezet. Dan is de vraag: wil je een gesprek, of wil je zorgen dat iemand stopt met dat gedrag naar aanleiding van een serieuze maatregel? Zeker als er sprake is van een afhankelijkheidsrelatie en iemand wordt aangesproken, verhevigt het gedrag zich vaak, want “Ik ben de leidinggevende en ik laat me niet door jou aanspreken”.’
Tot slot deelt Decoz nog een belangrijke preventietip: ‘Geef ruimte aan de vertrouwenspersoon. Zorg dat die zichtbaar is in de organisatie, en zorg dat er ruimte is dat die verslag kan doen aan de directie – gevraagd en ongevraagd. En luister daarnaar. En zet niet een HR-lid of een OR-lid in de klachtencommissie, want die hebben dubbele petten op, en zet ook niet de directeur erin, want dan gaat niemand meer naar die commissie. Hou de functies uit elkaar, hou het zuiver.’
Door: Eduard van Brakel
