Onder motivatie wordt in de psychologie verstaan het totaal van beweegredenen dat op een bepaald moment werkzaam is. Hierbij wordt verwacht dat de beschrijving van iemands motivatie een antwoord geeft op de vraag wat hem tot een bepaald gedrag brengt. Maar ook wordt een antwoord gezocht op de vraag wat de gevolgen zijn van de sterkte van de motieven.
In 1964 gaf de Amerikaanse psycholoog Myers in de Harvard Business Review als antwoord op de vraag ‘What motivates employees to work effectively?’: ‘A challenging job which allows a feeling of achievement, responsibility, growth, advancement, enjoyment of work itself, and earned recognition’. Daarmee is de kern van het motivatievraagstuk neergezet. Daarnaast doen het door ‘economen’ zeer gewaardeerde ruilmotief (quid pro quo, reciprociteit, enzovoort) en de motieven achter de hierna besproken X- en Y-theorie ook nog steeds opgeld. Deze en andere indelingen van motieven zijn in feite classificaties van uitkomsten. Daarom is het triviaal te beweren dat iedereen een motief heeft. Het wordt pas interessant als vastgesteld kan worden in welke situaties, bij welke mensen, welke motieven aan de orde zijn.Maslov
In 1954 ontwikkelde de Amerikaan Maslow de idee dat er een hiërarchie van behoeften bestaat. Na bevrediging van ‘lagere’ behoeften zullen mensen volgens hem streven naar bevrediging van hogere. Wanneer zijn theorie gerelateerd wordt aan de werkomgeving, kan gesteld worden dat stress ten gevolge van overmatige fysieke belasting, geluid en stank voorkomen moet worden. Gerelateerd aan de tweede behoefte van Maslow geldt voor de werkplek dat onzekerheid over het werk voorkomen moet worden. Voor niveau drie en vier geldt dat je waardering moet (kunnen) krijgen voor je werk en dat er mogelijkheden moeten zijn voor onderling contact. Ten slotte dient het in een organisatie waar men aan de eerste vier redelijk heeft voldaan, mogelijk te zijn zichzelf te verwerkelijken door middel van het werk (zie figuur 7.1). Op de twee hoogste niveaus van Maslows hiërarchie doen zich kansen en bedreigingen voor op het raakvlak van personeel en organisatie. Kansen, waar de doelen van de organisatie corresponderen met de individuele doelen van de medewerkers. Dat kan immers leiden tot een hoger energieniveau ten dienste van de organisatie. Wanneer de realiteit in de organisatie daarentegen niet aansluit bij de persoonlijke verwachtingen, is de bedreiging dat medewerkers gaan zoeken naar externe alternatieven niet denkbeeldig. Als kanttekening bij Maslows gedachten kan gesteld worden dat zijn ideeën met name gelden in individualistisch gerichte samenlevingen, zoals Engeland, Canada en de Verenigde Staten. Immers, in dezelfde tijd dat Maslow met zijn theorie kwam, speelde in collectivistisch gerichte samenlevingen, zoals Denemarken en Zweden, juist de opkomst van de taakgerichte groepen.
Twee dimensies
Uit onderzoek van Herzberg van eind jaren zestig komt naar voren dat er met betrekking tot motieven van medewerkers twee dimensies te onderkennen zijn (Herzberg, 1974). Herzberg ontdekte dat er enerzijds sprake is van motiverende factoren (satisfiers; werkintrinsiek), die het plezier in het werk kunnen vergroten. Anderzijds zijn er de hygiënefactoren (dissatisfiers; werkextrinsiek) die niet direct de arbeidstevredenheid verhogen, maar wel helpen onvrede te voorkomen. Deze twee groepen factoren zijn respectievelijk verantwoordelijk voor de aan- of afwezigheid van tevredenheid. Hieruit is te leren dat het belangrijk is te voorkomen dat medewerkers zich gaan ergeren aan als zinloos beleefde werkoverlegbijeenkomsten, aan het ontbreken van goede hulpmiddelen en aan onrechtvaardige verschillen in beloning en behandeling, en dat zij geïnspireerd raken door de trots op en de zin in hun werk, en door het feit dat zij en hun prestaties worden erkend.Vis: als het werk zelf niet leuker wordt
Wie zich ongelukkig voelt op het werk, omdat het niet uitdagend is, het monotoon is met herhalende werkzaamheden, kan klagen. Je kunt ook proberen de oorzaak van de onvrede weg te nemen, van baan te veranderen of accepteren dat het werk iszoals-het-is. Maar je kunt het ook leuker maken, dat is tenminste de moraal van het succesvolle boek (geschreven in de stijl van een metafoor, net als De One minute manager van Blanchard en Johnson (2006) en Wie heeft mijn kaas gepikt van Johnson en Blanchard, 1998) FISH! De ‘ik-figuur’ in het boek is een manager die wordt overgeplaatst naar een ingedutte afdeling. De medewerkers zijn apathisch, vinden hun klanten slechts lastig en hun werk laat ze koud. In de lunchpauze wandelt ze langs de kraam van Pike Place Fish Market in Seattle. Ondanks de onaangename werkomstandigheden (koud, natte glibberige vis, stank en monotoon werk) werken de medewerkers er met veel plezier. Ze hebben aandacht voor elkaar en de klanten. De vier principes om energie, passie en plezier in het werk te hebben/krijgen of houden zijn:- Choose to make today a great day (kies je houding). Je kunt altijd kiezen hoe je je werk doet, ook al heb je geen keuzes in het werk zelf.
- Play, be serious about your work without taking yourself too seriously at work (speel).
- Be there, don’t let distractions destroy the quality which is present in each moment (wees erbij). Geef de volledige aandacht aan klant of collega.
- Make their day, find someone who needs a helping hand, a word of support or a good ear. (Lundin, Paul en Christensen, 2003)
Theorie X en Y
Wat Maslow en Herzberg over motivatie vermelden, kan als volgt met elkaar in verband worden gebracht. De hygiënefactoren kunnen gerelateerd worden aan de primaire en zekerheidsbehoeften van Maslow, en de aanwezigheid van motiverende factoren kan beschouwd worden als een voorwaarde voor het bereiken van hoger gelegen behoeften. De wijze waarop de leiding medewerkers bij het werk betrekt, is onder andere gebaseerd op hun mensvisie. In 1960 is een tweetal opvattingen in dezen verwoord door McGregor in zijn klassiek geworden ‘theorie X en Y’.
Begin van de dag
De medewerker die gemotiveerd wil worden begint de werkdag met de vraag: ‘Chef, hier ben ik; benieuwd hoe je me vandaag weer gaat motiveren!’ Hij vindt dat hij recht heeft op duidelijke richtlijnen (en bij het ontbreken daarvan hoeft hij niks uit te voeren); hij wil niet betrokken zijn bij zijn werk (verwacht bij het werkoverleg dan ook geen constructieve bijdrage van hem) en hij kan bij problemen afwachten totdat er iemand komt die ze verhelpt. Deze medewerker zal de bevoegdheden van de leiding voortdurend ter discussie stellen. Vandaar dat chefs die veel van deze medewerkers in hun afdeling hebben, meestal om veel bevoegdheden vragen en behoefte hebben aan mogelijkheden om medewerkers te straffen en te belonen. De gemotiveerde medewerker komt naar zijn werk met de instelling van ‘Chef hier ben ik; ik heb er vandaag zin in en ik kan mezelf sturen; ik neem initiatieven en ik roep tijdig om hulp van collega’s en chefs’. Deze medewerker voelt zich verbonden met zijn eigen doelen en ambities en met die van de organisatie. Enerzijds functioneert hij zelfstandig, anderzijds accepteert hij dat chefs hun eigen verantwoordelijkheden hebben. De taak van de chef in dit geval is het scheppen van voorwaarden waaronder gewerkt kan worden (zoals duidelijkheid over het uit te voeren werk en het regelen van de noodzakelijke middelen) en het ondersteunen van de medewerkers. De leidinggevende wil weten wat zijn medewerkers beweegt bij het werk. Wanneer hij zorgt voor de voorwaarden (pennen, potloden, een werkplek, materiaal, ruimte, apparaten en dergelijke), dan zullen mensen er zelf wel voor zorgen dat ze gemotiveerd raken. Natuurlijk valt er een kanttekening bij deze dichotomie te plaatsen. Het lijkt wel of er maar één manier is of behoort te zijn om mensen te managen. Hoe verleidelijk het ook is om in simpele indelingen te denken, verschillende mensen moeten verschillend gemanaged worden. Ieder heeft zijn eigen drijfveren (zie tabel 7.3) en het is aan het management om daarop in te spelen (Hardjono en Klamer, 2005).
Wat werkt motiverend?
Uit een onderzoek van Gallup onder 800.000 werknemers onder de titel ‘Engagement in the Workplace – Measures That Matter’ (Buckingham en Coffman, 1999) komt naar voren dat voor mensen het volgende motiverend
werkt:
- π Ik weet wat op het werk van mij wordt verwacht.
- Ik beschik over de gereedschappen en materialen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te verrichten.
- Ik ben in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben.
- In de afgelopen week heb ik erkenning gekregen voor het werk dat ik goed heb gedaan.
- Er is mijn collega’s veel aan gelegen om kwalitatief goed werk te doen.
- Ik heb op het werk een beste vriend.
- Ik heb in het werk voldoende kansen om te leren en te groeien.
- Mijn chef of iemand van het management wekt de indruk dat ik als persoon belangrijk word gevonden.
- Er is op het werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen.
- Ik heb het gevoel dat op het werk mijn mening ertoe doet.
- Het doel of de missie van de organisatie geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is.
- Ik heb in de afgelopen zes manden met iemand gepraat over de vooruitgang die ik heb gemaakt.
- Uit het onderzoek bleek dat zaken als beloning, bonussen, het topmanagement of de structuur van de organisatie niet onderscheidend zijn. Ze zijn voor iedere medewerker – goed, middelmatig of slecht – even belangrijk.
