De afgelopen twee weken beschreef Marc Rouppe van der Voort hoe hij in 2006 startte met een Lean transformatie in het St. Elisabeth ziekenhuis. Hoe kom je tot een andere manier van denken?
Een kernfactor van de voortgang en het groeiende draagvlak was het inbrengen van een andere manier van denken vanuit de buitenwereld. Dat lukte met een mix van acties. Allereerst de uitwisseling met andere organisaties, niet in de laatste plaats de Toyota importeur in Nederland. Dit gaf mensen nieuwe ideeën, maar ook vertrouwen dat het anders moet kunnen en inspiratie uit persoonlijke verhalen van mensen met dezelfde worstelingen die doorgezet hebben.
Lees hier deel 1 en deel 2 van de serie ‘Elke Lean reis is anders’
Omdat er steeds meer interesse vanuit de omgeving kwam, maar vooral ook om ons zelf te voeden, ons zelfvertrouwen te vergroten en om de kans dat doorgezet wordt te vergroten organiseerde ik in 2008 een symposium ‘Lean in de zorg’. Dat werd een groot succes en was sindsdien elk jaar vol met 275 deelnemers, de helft extern. Een mooie bijkomstigheid was dat internationale deskundigen ingevlogen konden worden die meteen een paar dagen in ons ziekenhuis verbleven. Mark Graban, Mark Rosenthal en Brad Schmidt hebben mooie verhalen verteld, maar vooral ook Jeff Kaas heeft leidinggevenden, dokters en verpleegkundigen geraakt en opgetild in hun ontwikkeling en betekenisgeving. Dat is van onschatbare waarde geweest.
Verhalen vertellen
In 2009 ontmoette ik Jos Benders die voorstelde een boek met praktijkverhalen uit te brengen. Dit sloeg goed aan en droeg bij aan het gevoel onderdeel van een landelijke beweging van betekenis te zijn en de trots in de voorhoede te lopen. In 2012 gaven we het tweede boek uit, ditmaal vanuit Lidz. Van beide boeken zijn meer dan 3000 stuks verkocht. De blog ‘Lean denken in de zorg’ (gestart in 2009) bleek ook belangrijk. Ik was het begonnen als een soort logboek maar al snel lazen maandelijks meer dan 2500 mensen de berichten.
De symposia, praktijkboeken en de blog bleken goede middelen om op een efficiënte en aansprekende manier mensen kennis te laten nemen van de filosofie achter Lean, praktijkvoorbeelden van anderen te ontdekken ter inspiratie en om tips te krijgen. Later is dit nog veel sterker geworden door de vorming van het netwerk Lidz. Marcel Visser van het Elisabeth en Roelof Konterman van Achmea waren de bestuurlijke grondleggers, wat een extra uitstraling gaf. Ook de vele bezoeken van andere ziekenhuizen en bedrijven aan afdelingen in het Elisabeth hebben het zelfvertrouwen en de volhardendheid versterkt. Maar dat ging niet altijd vanzelf, integendeel.
Taaie casus: verpleegafdeling
Als onderdeel van een Verbeterversnelling heb ik een verpleegafdeling begeleid met de introductie van de Verbeterstructuur. Het mislukte volledig. Het team is er nooit echt mee gaan werken. De teamleider en een paar verpleegkundigen hebben nog een moedige poging gedaan, maar de Verbeterborden hingen treurig leeg aan de muur.
In de periode dat dit speelde gebeurde er veel op de afdeling, los van Lean. Dingen die de gemoederen sterk bezighielden, met veel boosheid en frustraties. In die sfeer had Lean al snel de schijn tegen gekregen. Achteraf gezien onbegrijpelijk dat ik daar niet met hen over in dialoog ben gegaan. Ik was me onvoldoende bewust van de problemen op deze afdeling.
Tot mijn verrassing vroeg de teamleider mij een tijd later of ik ‘toch’ in een teambijeenkomst wilde komen om de Lean principes opnieuw uit te leggen. Ondanks de mislukking heeft het dus bij de teamleider wel degelijk iets teweeggebracht.
De meesten vonden Lean helemaal niks. Ze associeerden het met harder werken, minder leuk werken en al snel ten koste van de patiënt.
De bijeenkomst begon en ik voelde direct de spanning in de lucht. Het was duidelijk dat gewoon iets uitleggen over de principes en methodes niet veel zou opleveren. Dus begon ik met een flipover en vroeg naar hun associaties met Lean. Er kwam niks. Ze zeiden dat ze niks van Lean wisten. Daar prikte ik doorheen; tuurlijk weten ze wel van Lean. Dus zei ik: ‘Je hoeft niet goed te omschrijven wat Lean is, ik wil alleen weten waar jullie aan denken bij Lean’. Ze waren zo beleefd om die vraag neutraal te beantwoorden. ‘Efficiënter werken; verspilling verwijderen, opruimen, verbeteren’. Oké, maar dat verklaarde niet waarom de helft met de armen over elkaar achterover leunde en nors keek. Dus vroeg ik: Lean roept soms ook wel eens irritaties op. Die hebben jullie toch vast ook wel? Nou, toen barstte het los. De meesten vonden Lean helemaal niks. Ze associeerden het met harder werken, minder leuk werken en al snel ten koste van de patiënt. Zo, dat was eruit. En nu?
Wat Lean is
Het was duidelijk dat ik hier dieper moest zien te komen om iets vruchtbaars te kunnen laten ontstaan. Spontaan, zei ik: ‘Toen ik vorig jaar de principes bij jullie heb geïntroduceerd is dat compleet mislukt. Er speelde veel op jullie afdeling en daar heb ik weinig aandacht voor gehad. Daar baal ik van. Sterker nog, ik schaam me ervoor.’
Dat bleek een krachtig moment: iedereen veranderde fysiek van houding en uitdrukking en een verpleegkundige riep spontaan: ‘Dat is nou eens lief!’.
Toen zei een andere verpleegkundige: ‘In het begin vond ik Lean nog wel interessant klinken, maar later bleek het niks.’ En toen ik vroeg wat dan in het begin aansprak: ‘Nou, dat je reflecteert op wat je doet. En dat je daarbij vanuit de patiënt denkt en dus naar het gehele proces moet kijken. Dat je daarbij onderscheid maakt tussen waarde en verspilling, zodat efficiënter werken ten gunste van de zorg komt. Dat je een sfeer van vertrouwen moet zien te creëren om gezamenlijk te reflecteren en elkaar ruimte te geven om elkaars ideeën uit te proberen. Dat je elkaar daarbij helpt, maar niet te snel in oplossingen schiet, je moet eerst begrijpen wat de achterliggende oorzaak is. Dat sprak me allemaal eigenlijk wel aan.’
Patroon doorbreken
Ik was sprakeloos. Het ene moment vraag ik me af wat ik over Lean kan uitleggen en het andere moment vatten ze het zelf beter samen dan ik mezelf menig maal heb horen doen.
Het werd een goede sessie waarbij ze onder andere enthousiast in groepjes vier procesverbeteringen hebben bedacht voor de korte termijn en vier voor de langere termijn. Een duidelijk voorbeeld waar ik onvoldoende aandacht voor hun rompsnelheid had. Niet dat ze allemaal in een keer laaiend enthousiast zijn geworden over Lean, maar ze zijn er open voor komen te staan, hebben vruchtbare dialogen gevoerd over de inhoud van het werk en de manier waarop ze het organiseren en zijn ze ermee aan de slag gegaan. Mijn interpretatie is dat mijn schuldbekentenis het patroon doorbrak waardoor Lean direct in een ander licht kwam te staan. Het creëerde een vertrouwensbasis om Lean een kans te geven.
Een nieuwe fase
Een interessant moment ontstond na zo’n zeven jaar. Het V-team raakte opeens zijn legitimiteit kwijt. Steeds vaker kwamen er signalen vanuit medisch managers en het stafbestuur die ter discussie stelden waarom het V-team over iets dacht te kunnen beslissen. Dat was toch in de lijn? Blijkbaar was er een natuurlijk moment bereikt waarop de lijn zelf eigenaarschap nam van de ontwikkeling van Lean. Perfect. Dus hief het V-team zich op.
Verder in het St Antonius Ziekenhuis
In 2013 begon ik als manager Lean en Zorglogistiek in het St Antonius Ziekenhuis Utrecht/Nieuwegein. Zou daar dezelfde aanpak opnieuw werken? Nee, natuurlijk niet. Zoals gesteld is mijn belangrijkste les dat de lokale context leidend is voor de toepassing van Lean, en niet andersom.
Mijn belangrijkste les is dat de lokale context leidend is voor de toepassing van Lean, en niet andersom.
In het Antonius waren al twee jaar goede ervaringen opgedaan met het Productief Verpleegteam (PV). Hierin waren Lean principes en methodes praktisch vertaald naar de omgeving van verpleegafdelingen, zonder de associatie met Lean overigens. Wat ontbrak was de insteek dat medewerkers groeien door dagelijks processen te verbeteren en dat de leiding medewerkers hierop coacht. Samen met de programmamanager die voor PV verantwoordelijk was heb ik de methode hiermee uitgebreid en toen een hoofd grapte dat het klonk als PV+ hadden we de nieuwe naam.
Zorglogistiek
Een ander verschil met het Elisabeth is dat bij mijn binnenkomst in het Antonius ‘Zorglogistiek’ al hoog op de agenda stond bij het bestuur en het management. Dat heeft in hoge mate mijn focus bepaald om de Lean principes en methodes op in te zetten. Toen bijvoorbeeld de manager en medisch manager van de OK spraken over het inrichten van een Tactisch Planningsoverleg (TPO) om de OK capaciteit meer vraaggestuurd in te zetten had ik een mooie opdracht te pakken waar pull, flow en balanceren (‘hijunka’) met spreekuren en de bezetting van het beddenhuis in samengebracht kunnen worden.
En ondertussen moet het ontwikkelen van die vorm van integrale logistiek verbonden worden met de continue activiteiten van PV+ en ‘golven verbeterprojecten’ zoals die in het Antonius ook al ontwikkeld waren. De eerste stap daarnaartoe is het programma ‘Huis op Orde’ waarmee alle medewerkers ergernissen die tijd kosten, maar die buiten hun invloedssfeer liggen, kunnen aangeven. Een multidisciplinaire ‘taskforce’ zorgt dat snel hulp geboden wordt of op de juiste plek opgepakt wordt. Tegelijkertijd leren we hoe dergelijke ergernissen aangepakt kunnen worden zonder een apart programma. Maar die Lean reis is weer een heel ander hoofdstuk.
Dit is het derde en laatste deel van het artikel ‘Elke Lean reis is anders’ door Marc Rouppe van der Voort.
Marc Rouppe van der Voort is manager Lean en Zorglogistiek in het St Antonius Ziekenhuis te Utrecht/Nieuwegein.
