Vorige week beschreef Marc Rouppe van der Voort hoe hij in 2006 startte met een Lean transformatie in het St. Elisabeth ziekenhuis. Het heette toen nog geen Lean, maar achteraf gezien bleek het dat wel te zijn. In dit tweede deel gaat de Lean reis verder.
Zoals gezegd waren twee specialismen zelf al met Lean begonnen. We hoefden hen alleen nog maar te helpen wanneer dat gevraagd werd, leren van wat er werkt en wat niet, en henzelf hun ervaringen met anderen laten delen.
Lees hier Deel 1 van ‘Elke Lean reis is anders’
Hun ervaringen creëerden nieuwsgierigheid bij andere afdelingen om met Lean te experimenteren. Belangrijk bleek dat goede ervaringen door slechts één afdeling gepresenteerd niet overtuigend overkwamen, maar van meerdere afdelingen tegelijk wel. Bij eentje wordt het namelijk al snel weggeduwd als ‘ja daar kan het misschien wel, maar bij ons niet, want…’ Toen de nieuwsgierigheid toenam werd het V-team geformaliseerd, overigens zonder budget, taakstelling of positie in de lijn. Het had dus meer kenmerken van een invloedrijke denktank en werkgroep dan een stuurgroep.
Draagvlak
Eind 2006 zijn we een innovatiegroep begonnen met vier poliklinieken. Dat leverde geen opvallende resultaten op, maar opvallend genoeg juist veel draagvlak om verder te gaan. Lean stelde namelijk de juiste vragen en leidde tot nieuwe inzichten en het besef dat een goede toepassing iets van een lange adem is en niet een projectje draaien. Overigens noemden we het bewust geen Lean om negatieve associaties die Lean op de werkvloer in de buitenwereld toen nog veel had te voorkomen. Een paar jaar later had de werkvloer de term Lean echter al bijna liefkozend omarmd en hoorden we overal uitspraken als: ‘Da’s nie Lean; dat gaan we effe Leanen’. Er was een brede humuslaag op de werkvloer ontstaan om mooie initiatieven op te laten groeien. Overigens lang niet overal en lang niet bij iedereen, maar voldoende om goed door te kunnen zetten.
Lean stelde de juiste vragen en leidde tot nieuwe inzichten, en tot het besef dat een goede toepassing een lange adem vereist en niet een projectje draaien.
In de innovatiegroepen leerden de verbeterteams al doende Lean denken. Al doende betekent: weinig trainingen, maar werksessies en begeleiding op de afdeling. De teams pasten daarbij een groot aantal Lean technieken toe. Achteraf gezien hebben we ze soms overvoerd met principes en instrumenten, maar daardoor hebben we veel geleerd over wat relevant is en wat niet.
Leestip: Philip Holt: ‘Veel organisaties begrijpen niet wat Lean Excellence feitelijk is’
Het verbeterbord-succes
Wat extreem goed werkte was het verbeterbord. We bezochten met allerlei mensen van de werkvloer en leiding verschillende bedrijven die met Lean bezig zijn, zoals Scania, Philips en SCA Packaging, om ons te voeden met een andere manier van denken.
Bij Essent werden enkele teamleiders enthousiast over het verbeterbord. Na twee maanden hing het al op acht afdelingen en na twee jaar hadden 70 afdelingen het gezien en overgenomen. Deze verspreiding was niet alleen krachtig omdat het ‘pull’ gebaseerd was, maar ook omdat het instrument de kern van Lean raakt: iedereen verbetert elke dag als onderdeel van het dagelijks werk. Bovendien maakt het normaal om problemen zichtbaar te maken en zorgt het voor een zeer snelle reactietijd op problemen van de werkvloer.
Het verbeterblad raakt de kern van Lean: iedereen verbetert elke dag als onderdeel van het dagelijks werk.
Beperkingen waren dat het monodisciplinair gebruikt werd, nog veel in oplossingen geschoten werd zonder dat de oorzaak duidelijk is en coaching ontbrak om te zorgen dat mensen leren van hun worstelingen. Maar die punten volgden later bij volgende stappen.
Evolutie naar een ‘verbeterstructuur’
Gaandeweg bewezen ook andere verbetermethodes zich (zoals de dagstart). Op een gegeven moment, toen de humuslaag sterk was geworden, hebben we zes verbetermethodes samengebracht in een ‘verbeterstructuur’ die we via de jaarlijkse kaderbrief ziekenhuisbreed hebben vastgesteld. Dat is dus ‘push’ van een verbeterstructuur die zich ‘pull’ voldoende heeft bewezen en die vervolgens afdelingen in staat stelt ‘pull’-methoden toe te passen.
De afdelingen voerden zelf de verbeterstructuur in en pasten die aan de eigen context aan.
De afdelingen voerden zelf de verbeterstructuur in en pasten die aan de eigen context aan. Om ze hierin te helpen en stimuleren zijn in 2010 ‘Verbeterversnellingen’ gestart. Dat zijn groepen afdelingen die tegelijk de verbeterstructuur invoeren en het gebruiken om aan vergelijkbare en soms gezamenlijke problemen te werken, zoals de doorstroming van de SEH naar de verpleegafdelingen. Kenmerkend waren wekelijkse bijeenkomsten met de hoofden en een zorgmanager om te leren en volgende stappen te bepalen. Uit die leerperiode ontstond de focus op het vergroten van het probleemoplossend vermogen en de rol van de leiding daarin (Rouppe van der Voort et al., 2012).
Inbedding en verbinding
Terwijl steeds meer afdelingen ermee werkten, meer resultaten werden bereikt en het draagvlak overal toenam, werden de verbeterstructuur en de Lean-principes steeds meer verbonden met andere thema’s en ontwikkelingen en ingebed in de routines en later ook in de ‘planning- en control’-cyclus. Lean werd onderdeel van de meerjarenstrategie: een Lief en Lean ziekenhuis. Veiligheidsthema’s zoals de stopmomenten op de OK werden steeds meer met de verbeterstructuur en Lean-instrumenten aangepakt. Op de introductiedag krijgen alle medewerkers een presentatie met een oefening en op de terugkomdag oefenen ze de Kaizen verbetermethode met een onderwerp dat ze zijn tegengekomen tijdens hun eerste weken. Het profiel van teamleiders en hoofden is gericht op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van hun team en het ‘managementdevelopmentprogramma’ is daar op ingericht.
Betekenisgeving
Met al dit soort trajecten besteden we aandacht aan het voortdurend in gesprek gaan met de leidinggevenden en natuurlijke leiders over de betekenis van continu verbeteren en de filosofie van Lean denken. Hoe verbinden ze dat met hun eigen identiteit en wereldbeeld en die van hun teams? Door tijdgebrek of onkunde had ik dat nog veel meer moeten doen dan ik deed, maar ik ben ervan overtuigd dat dat cruciaal is geweest. Waar mooie dingen gebeurden hadden mensen het geïnternaliseerd met hun eigen overtuigingen. Overigens zijn ook twee teamleiders mede vertrokken doordat ze concludeerden dat ze de verwachtingen niet waar konden maken.
Dit is het tweede deel van het artikel ‘Elke Lean reis is anders’ door Marc Rouppe van der Voort.
Lees hier Deel 1 en Deel 3.
Referentie
Rouppe van der Voort, M., Caron, J., Kabel, P., Nijssen, P., Wiegersma, W., Veraart, H., Laar, A. van de, & Tilanus, J. (2012). Wat doet Elisa? Processen verbeteren als normaal onderdeel van ieders dagelijks werk. In: M. Rouppe van der Voort & J. Benders (red.), Lean in de zorg; De praktijk van continu verbeteren (pp. 59-73). Den Haag: Boom Lemma.
Marc Rouppe van der Voort is manager Lean en Zorglogistiek in het St Antonius Ziekenhuis te Utrecht/Nieuwegein.
