Manon Ruijters over anders omgaan met leiderschap

Laten we de stap zetten naar leiderschap. Het moge duidelijk zijn dat de wens om professionals zelfstandiger en met meer ruimte hun vak te laten uitoefenen, de toename in het samenwerken en de spanningen rondom diversiteit, integriteit en authenticiteit die hierdoor ontstaan, implicaties hebben voor leiderschap.

William Pasmore en Richard Woodman beschrijven dat als volgt:

Sinds verschuivingen in motivatie de aard van het psychologisch contract hebben veranderd, zullen leiders die afhankelijk zijn van autoriteit, het steeds moeilijker vinden naleving te genereren. Wat medewerkers willen, zo lijkt het, is respect en authenticiteit. Respect en authenticiteit gaan hand in hand. Als iemand een ander diep respecteert, is het minder waarschijnlijk dat deze persoon zal proberen om de ander te manipuleren. In plaats daarvan zullen ze handelen met authenticiteit: hun uitdagingen delen, eigen beperkingen toegeven, hulp vragen en de steun van anderen waarderen.

In het verleden keken ondergeschikten op naar hun leiders met een mix van angst en ontzag. In de toekomst zal het recht om te leiden worden verdiend door middel van authentieke dialoog in een actief partnerschap met anderen die in staat zijn om peer status aan te nemen, terwijl zij samenwerken aan het bereiken van gedeelde ambities.

Dit is meer dan “beïnvloeden out of power”, die nog steeds manipulatief en gecontroleerd kan zijn. Het is een authentieke mens die zelfbewust, emotioneel beschikbaar en niet bang is om te vragen om hulp.’ (Pasmore & Woodman, 2017, p. 7)

Wat vragen meerder teams van een leider?

Waar bij vaste teams ook een vaste leider hoorde, is het nu nauwelijks mogelijk noch wenselijk teams op die manier in de juiste richting te dirigeren. Maar wat betekent het om leiding te geven aan meerdere teams? Wat vraagt dat van de leider, anders dan bij een regulier team, wat doet dat met de verbinding met de medewerkers? Zoals Janka Stoker in haar onderzoek zo mooi laat zien, is hier voor de leider een dubbelrol weggelegd: het leiden van de verandering van anderen, en het vormgeven en ondergaan van de eigen verandering. Het moge duidelijk zijn dat de beweging naar stevige professionals en zelfstandig teamwerk ook wat doet met een leider, hem meer op afstand zet. Bovendien komt het ook steeds vaker voor dat de rol van leider en de rol van teamlid afgewisseld worden. Op veel plekken zie je leiders zoeken naar hun rol en meerwaarde. Nu is leiderschap eerder geankerd in opvattingen dan in onderzoek. Daar komt overigens langzaamaan verandering in. Voordat ik inga op de gedachtevorming over hoe leiderschap er in de beschreven ontwikkelingen zou moeten en kunnen uitzien, kijk ik eerst naar wat onderzoek ons leert over het spelen met eigenaarschap en sturing bij teams. Ik raak een paar inzichten aan die stof tot nadenken geven. Te beginnen bij Susan Cohen en Diane Bailey die onderzoek hebben gedaan naar de effectiviteit van allerlei verschillende teams, van de werkvloer tot het management. In hun werk onderscheiden zij vier soorten teams ten opzichte van de reguliere teams. Namelijk:

• zelfsturende werkteams;
• parallelle teams (adviserende of probleemoplossende teams samengesteld uit mensen kriskras uit de organisatie die dit naast hun reguliere werk doen);
• projectteams (teams die werken met een tijdslimiet), en
• managementteams.

Een van hun onderzoekslijnen betreft autonomie en zelfregulatie. Uit hun vergelijkende onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat zelfsturende teams uiteindelijk toch beter presteren dan parallelle teams. Het daadwerkelijk hebben van autonomie en zelfregulatie zou meer impact hebben dan een adviserende rol naast je reguliere werk. Overigens vonden Cohen en Bailey ook dat autonomie niet altijd leidt tot betere prestaties. Autonomie werkt wél positief bij werkteams, maar niet bij projectteams.

Tot nadenken stemmende resultaten

Overigens houden denkers over Agile en Scrum daar een andere mening op na. Denkers over Agile zijn van mening dat de projectleider meer op afstand mag. De schrijvers van Scrum in actie gaan nog een stapje verder: ‘Een scrumteam heeft geen projectmanager meer.’ Een andere onderzoekslijn betreft de mate en manier van begeleiden. Het is even zoeken naar de rol waar Susan Cohen en Diane Bailey naar verwijzen. Zij spreken hier van supervisie en hebben het dan over promotorgedrag (stemmingen en verwachtingen en het effect op groepsprestaties) en aanmoedigend toezichtgedrag (bijvoorbeeld gedrag dat zelfkritiek, zelfrepetitie en zelfbeheersing bevordert). En ook daar laat het onderzoek resultaten zien die tot nadenken stemmen: over het algemeen werkt dit type begeleiding, althans als het actief participeren betreft, negatief door op zelfsturende groepen. De negatieve impact van begeleiding op zelfsturende teams zou mogelijk te verklaren zijn doordat ingrijpen in de weg staat van de zelfsturing, maar ook met het gegeven dat slecht presterende teams wél aandacht krijgen en goed presterende teams niet. Een indirect effect zou kunnen zijn dat bij het hoger management het beeld ontstaat dat groepen die hulp krijgen eigenlijk de eigen vraagstukken niet aankunnen en dus problemen hebben.

Een positief ingestelde coach

Overigens is het ook opvallend dat reguliere teams geen last van bemoeienis hebben. Wellicht omdat ze eraan gewend zijn. Interessant is overigens dat ook hier melding wordt gemaakt van het positieve effect van een positief ingestelde coach in de transitie naar zelfsturende teams, een gegeven dat we ook terugzien in ander onderzoek. Een ander deel van het onderzoek betreft de uiteindelijke tevredenheid over prestaties. En wat blijkt: in het beoordelen van de prestatie van teams gaat bij zelfsturende teams het beeld van teamleden en leiders verder uit elkaar lopen. De teamleden zijn blij met wat ze onderling bereikt hebben en hoe ze met elkaar vraagstukken zijn aangegaan en problemen hebben opgelost; de managers kijken vooral naar de hoeveelheid communicatie met externe belanghebbenden. Naarmate we meer en meer gaan werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, kan het advies van Harvey Mackey weleens van belang zijn:

‘Be like jockey Willie Shoemaker. He’s the best in the business because he has the lightest touch on the reins. They say the horse never knows he’s there – unless he’s needed.’ (Mackay in Safire & Safir, 1990, p. 219)

Overigens betekent dit alles niet dat er geen rol is weggelegd voor een (bege) leider. Deze rol zal alleen sterk veranderen, waarbij erkenning en bevestiging en bovenal het begeleiden van de collectieve ontwikkeling een veel grotere plek gaan innemen. Bron: Queeste naar goed werk Door: Manon Ruijters

Het boek: Queeste naar goed werk

In Queeste naar goed werk onderzoekt Manon Ruijters wat de hedendaagse ontwikkelingen vragen van professionals en organisaties. Wat is nodig om samenspel soepel te laten verlopen en een lerende organisatie te vormen? De verkenningen maken dat we wellicht met meer compassie kunnen kijken naar de worstelingen die met deze ontwikkelingen gepaard gaan. Ze zijn er echter vooral op gericht om nieuwe inzichten te vinden die helpen vorm te geven aan het noodzakelijke leren in verandering.

• Meer informatie over Queeste naar goed werk >>>