De meerderheid (59%) van de werkenden typeert zijn of haar manager als een coachende manager: iemand die samenwerking, ontwikkeling en begeleiding centraal stelt. Dit blijkt uit het jaarlijks terugkerende Nationale Managementonderzoek van managementopleider ISBW. Volgens werknemers is de manager van nu betrokken (39%), behulpzaam (35%) en betrouwbaar (32%). Maar dat betekent niet dat een manager zomaar opeens coach is, zegt ISBW-directeur Rob Rijbroek: ‘Het betekent dat je je als manager de eigenschappen van een coach eigen maakt. Bijvoorbeeld door het stellen van de juiste vragen waarmee je medewerkers aan het denken zet. Je focust je op de groei van de medewerker in plaats van alleen te kijken naar welke taken iemand uitvoert.’
Belangrijke eigenschappen
Uit het onderzoek blijkt dat de eigenschap die werknemers het meest waarderen in hun manager het geven van vertrouwen aan medewerkers (77%) is. Ook integer zijn (64%) en het tonen van waardering voor inzet of prestaties (64%) stellen medewerkers erg op prijs. Over vijf jaar zal dit overigens anders zijn als je het de medewerkers vraagt. Dan zijn de eigenschappen die managers nodig hebben vooral betrokkenheid (36%), betrouwbaarheid (30%) en toegankelijkheid (26%). En dat sluit volgens Rijbroek aan de manager van nu, hoewel er ook een bepaald spanningsveld kan ontstaan: ‘De essentie van een goede coachende manager zijn, is in écht contact met je medewerker bouwen aan bewustwording, bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef, met een resultaatgerichte aanpak die in directe relatie staat tot de werkzaamheden. Dat kan best complex zijn, er zit namelijk spanning op het ontwikkelen van je medewerkers als je óók hun manager bent. Je beoordeelt immers aan het eind van het jaar ook hun presteren. Toch hoort het erbij, want als goede manager moet je meerdere rollen kunnen aannemen. Vergelijk het met een voetbalcoach: die traint de spelers, begeleidt ze maar bepaalt ook of ze wel of niet opgesteld worden tijdens een wedstrijd.’
Kansen voor verbetering
Toch zijn er ook dingen die echt beter moeten bij hun managers volgens het onderzoek. Medewerkers vinden dat ze meer betrokken moeten worden bij werkgerelateerde beslissingen. Ook zien medewerkers graag dat managers meer waardering uitspreken (24%), hen meer betrekken bij de strategie en of doelen die worden bepaald en meer oog voor de persoon achter de medewerker hebben (beide 21%). Het meest hinderlijke aan managers vinden medewerkers dat de sfeer verandert zodra hij of zij in de buurt is (21%). Ook de prestatiegerichtheid (19%) en het niet luisteren naar wensen en behoeften van het team (14%) vormen een ergernis van werknemers.
Rob Rijbroek: ‘Een manager stuurt niet alleen meer op KPI’s, maar moet tegelijkertijd oog hebben voor het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers. Dit komt onder andere doordat hybride werken – dat bij veel bedrijven inmiddels de standaard is – de psychologische afstand heeft vergroot tussen organisaties en hun werknemers. Daarbij komen ook maatschappelijke problemen die onzekerheid met zich mee kunnen brengen, zoals de inflatie en een mogelijke recessie. Menselijke connectie en zaken als samenwerkingsgerichtheid en aanpassingsvermogen worden daarmee steeds belangrijker. Als manager is het daarom belangrijk dat je meebeweegt en ook investeert in je eigen ontwikkeling. Zowel op het gebied van hard skills als van soft skills. Zo zorg je dat je voldoende kunt meebewegen met veranderingen en kan inspelen op de behoeftes van je team die daarbij horen.’
Feedback
Verder vindt de ISBW-directeur dat managers meer open moeten staan voor feedback hun medewerkers. Maar dat is wel lastig balanceren voor zowel medewerker als manager: ‘Het is belangrijk om in te zien dat er voor medewerkers een gevoel van onveiligheid kan ontstaan. Hoe eerlijk en open durven, kunnen en mogen ze zijn tegen degene die hen uiteindelijk ook beoordeelt? Wat betekent het als zij zich kwetsbaar opstellen in het ontwikkeltraject? Als manager is het heel belangrijk om je hier bewust van te zijn en hier over na te denken, alvorens je de beslissing maakt om een medewerker te gaan begeleiden.’
Hij vervolgt: ‘Het is dan ook essentieel om dit expliciet met elkaar te bespreken. Heb het met elkaar over waar de ontwikkelbehoefte ligt, wat het coachingstraject moet opleveren en wie verantwoordelijk is voor welke zaken. Maak daarnaast expliciete afspraken over de rolverdeling en blijf continu toetsen of het contract dat jullie samen hebben afgesloten nog geldig is. Maak tot slot voor jezelf én de ander helder onderscheid tussen leren en presteren gedurende dit traject – spreek dit altijd nadrukkelijk uit. Wanneer je dat goed in acht neemt en erop gebrand bent om een medewerker verder te helpen in zijn of haar ontwikkeling, dan kunnen hier alleen maar hele mooie dingen uit voortvloeien.”
Door: Marcommit
