Sinds lean populair is in veel organisaties, worden er ook veel Value Stream Maps gemaakt. Deze manier van procesbeschrijven is zeer geschikt om een totaaloverzicht te krijgen van een proces, waarbij ook de verschillende parameters van iedere bewerkingsstap worden weergegeven. Deze manier van het beschrijven van het proces vindt zijn oorsprong in de productindustrie. De symbolen en parameters zijn daarop afgestemd. In deze bijdrage laten we een methode zien die dezelfde werking heeft en geschikt is voor dienstverleningsprocessen en administratieve processen.
In deze processen gaat het om het verwerken van informatie. Dat is ook het onderwerp van de werkwijze van de Makigami. Dit Japanse begrip staat voor ‘rol papier’ of ‘actie script’ en vindt zijn ontstaan in deze regio.
Makigami is een geweldige manier om administratieve processen in kaart te brengen met als doel deze te verbeteren.
Hoofdcomponenten van Makigami
Een Makigami bestaat uit vier hoofdcomponenten:
- de stappen in het proces en de afdelingen of partijen die daarin een rol spelen;
- de wijze waarop er binnen het proces wordt gecommuniceerd, hoe loopt de informatiestroom;
- wat zijn de problemen, onhandigheden, verliezen, die verspillingen in het proces veroorzaken en, bijvoorbeeld, de doorlooptijd verlengen;
- de tijdsanalyse, verdeeld in:
o doorlooptijd (totale tijd van begin tot einde van de stap);
o behandeltijd (de tijd dat er daadwerkelijk aan wordt gewerkt);
o toegevoegde waarde tijd (de tijd dat er tijdens de behandeling echt waarde wordt toegevoegd).
Stroomschema en Process Flow Analyse
Je kunt het zien als een combinatie van een stroomschema met swimming lanes en een Process Flow Analyse. Net als bij een proces flow analyse volg je het proces als het ware met de filmcamera.
Je start bij het begin van het proces en kijkt wie wat doet in de achtereenvolgende stappen. Iedere stap verbind je met een pijl (groen).
Als er iets overgedaan moet worden, wordt dat aangegeven met een rode pijl in de tegengestelde richting.
Bij iedere stap wordt vastgesteld op welke wijze de informatiestroom wordt verwerkt en doorgegeven. Tevens wordt bij iedere stap gekeken wat de problemen zijn en op welke wijze verliezen optreden. Die kunnen van allerlei praktische aard zijn. Het tijdsaspect is vaak het moeilijkste in te vullen, maar kan later worden aangevuld.
Toegevoegde waarde
Het maken van een Makigami is per definitie een teamactiviteit. Alle betrokkenen bij het proces moeten daarbij aanwezig zijn, want van iedereen moet informatie in de Makigami worden ingebracht. Het is dan ook het gesprek wat op gang komt wat de meeste toegevoegde waarde heeft. Er komen vaak veel verrassingen naar boven.
Het maken van een Makigami is per definitie een teamactiviteit.
Het is aan te bevelen een (onafhankelijke) procesbegeleider in de groep te hebben. De ervaring leert dat door het bespreken van het hele proces er veel boven water komt, de discussies gaan soms alle kanten op. Het is strikt noodzakelijk de volgorde van het proces aan te houden en niet steeds sprongen te maken.
Drie stappen: Current – Dream – Future
Een Makigami sessie bestaat uit drie hoofdstappen.
Ten eerste wordt het huidige proces in kaart gebracht, met alle problemen die in de praktijk optreden. Dit wordt de Current State Map genoemd.
Als dat allemaal in kaart is gebracht gaan we over naar de Dream State Map. Dat betekent dat we ons een meest ideale situatie voorstellen (geen beperkingen, geen problemen, helemaal perfect, …).
Uiteraard is dat niet haalbaar, maar het is de inspiratie voor de Future State Map. Deze weerspiegelt de haalbare, verbeterde situatie.
Minder stappen in het proces, kortere doorlooptijd, minder problemen en alles goed geregeld. Het is mogelijk.
Neem de tijd voor Makigami
Voor het maken van een Makigami is niet veel nodig. Plak een sjabloon van bovenstaand schema op A0- formaat op de muur, neem Post-Its die de grootte hebben van de vakken (er wordt nogal eens geschoven) en ga aan de gang. Ik waarschuw wel altijd dat het een traag proces is. Je wilt namelijk dat alles boven tafel komt en dat vraagt nu eenmaal tijd. Een sessie van een uurtje is niet verstandig, voordat je aan de gang bent is de tijd al bijna om en bij het vervolg kun je weer opnieuw beginnen. Een dagdeel is veel beter en voor sommige processen kan het verstandig zijn er een dag aan te besteden. Dan is tot in detail alles helder.
Het is een geweldige manier om allerlei administratieve processen in kaart te brengen met als doel het verbeteren van deze processen. En dat lukt.
Arend Oosterhoorn is al vele jaren actief in de wereld van kwaliteitsmanagement en Lean Six Sigma. Vanuit zijn eigen adviespraktijk begeleidt hij organisaties die op zoek zijn naar verbetermogelijkheden. aoosterhoorn@oosterhoornadvies.nl
Bron: Sigma, nr. 5, november 2014
