Een belangrijk kenmerk van Lean leiderschap is positieve verwondering en een bepaalde mate van twijfel: het lijkt goed, maar gaat het dan wel goed; kan het niet beter? Positieve verwondering is een basis om te ontdekken, te experimenteren en te leren, wat dus past bij een lerende organisatie die voortdurend in verandering is. Het voorkomt zelfgenoegzaamheid, die volgens Shingo de grootste valkuil van goed presterende organisaties is: no problem is a problem!
Geschatte leestijd: 3 minuten
Positieve verwondering en double-loop-leren
Positieve verwondering neigt naar trots en blijdschap over behaalde successen (successen moet je immers vieren), maar tegelijkertijd duidt het ook op een gevoel dat de situatie (nog) niet beheerst wordt. Dat het beter kan, dat je niet klaar bent. Positieve verwondering leidt tot double-loop-leren, dat wordt gekenmerkt door aanpassing en zelfcorrectie vanuit nieuw inzicht en waaruit ook vernieuwing van processen en procedures volgt (Argyris, 1992). Positieve verwondering impliceert de wil om daadwerkelijk te luisteren. In combinatie met twijfel leidt positieve verwondering inderdaad tot een houding waarbij oordeelsvorming wordt uitgesteld, zodat objectieve ruimte ontstaat om de werkelijke oorzaken (van problemen) te analyseren en verbanden tussen verschillende dingen te doorgronden.
Vanuit positieve verwondering, werkelijke interesse en ook twijfel wordt doorgevraagd: minimaal vijf keer waarom. Dit kan er zelfs toe leiden dat de leidende principes (het paradigma) ter discussie worden gesteld en dat deze indien nodig worden aangepast. In dat geval is sprake van triple-loop-leren.
Lean leiderschap en single-, double-, triple-loop-leren
Chris Argyris maakt onderscheid tussen single-loop-, double-loop- en zelfs triple-loop-leren. Single-loop-leren ontstaat als een activiteit, proces, procedure of gewoonte wordt bijgesteld op basis van een bepaalde uitkomst: het Wat! Het gaat om een verbetering van dat wat in het verleden niet precies heeft gewerkt zoals zou moeten. Het gaat om een aanpassing of (zelf) correctie zonder dat we de uitgangspunten of onze onderliggende aannames hebben onderzocht en/of veranderd. Double-loop-leren ontstaat als we op basis van nieuw inzicht waarom iets wel of niet werkt besluiten tot een aanpassing: het Hoe! We beschouwen onze acties en gedrag dan binnen de context van onze aannames: Hoe voeren we acties uit? Hoe komen we tot bepaald gedrag? Als we nog dieper gaan en onze principes ter discussie durven te stellen en aan te passen (het Waarom!) dan is er sprake van triple-loop-leren.
Typisch kenmerk
Een typisch kenmerk van Lean leiderschap is dat publiekelijk zeer sterk wordt vastgehouden aan de uitgangspunten en principes van Lean en dat tegelijkertijd deze steeds ter discussie worden gesteld om te bezien of ze nog voldoen, en of ze voldoende sterk en richtinggevend zijn. Hetzelfde geldt voor de standard operating procedure, de best-practice-werkmethode, waaraan strak wordt vastgehouden, maar die eveneens voortdurend ter discussie staat (maar niet ondermijnd wordt) om een betere standaardwerkmethode te vinden, via experimenten, analyse en bewijsvoering. De Lean leider weet immers dat veel te veel beslissingen worden genomen vanuit gewoonte (‘zo doen we dat hier’) en/of vanuit intuïtie, en dat te weinig gebruik wordt gemaakt van feiten (data).
Bron: Lean leiderschap
Door: Marcel van Assen
