In de cartoons van Dilbert zijn ze geregeld mikpunt van spot, al die oeverloze vergaderingen. Iedereen maakt weleens grappen over hoe ondraaglijk ze vaak zijn. Maar al die vergaderpijn heeft intussen wel echte gevolgen voor teams en organisaties.
Veel van de honderden executives de we interviewden, op terreinen uiteenlopend van hightech en retail tot de farmaceutische industrie en consulting, zeiden zich ondergesneeuwd te voelen door hun meetings – ongeacht of ze formeel of informeel waren, traditioneel of agile, face-to-face of digitaal. Een van hen verwoordde het als volgt: ‘Ik krijg tijdens de werkweek niet eens de tijd om m’n hoofd boven water te steken en naar adem te happen.’ Iemand anders vertelde dat zij tijdens een personeelsvergadering die een ware martelgang was met een potlood in haar been bleef prikken om maar niet te gaan schreeuwen. Dat de klaagzangen niet uit de lucht komen vallen, blijkt ook uit onderzoek. De frequentie en duur van vergaderingen is de afgelopen 50 jaar zodanig toegenomen dat executives er nu 23 uur van hun werkweek aan kwijt zijn, vergeleken met minder dan 10 uur in 1960. En in die cijfers is nog geen rekening gehouden met alle onvoorziene bijeenkomsten, die dus niet vooraf waren ingeroosterd.
Oplossingen vergaderprobleem onsamenhangend
Er is al veel geschreven over dit probleem, maar de gesuggereerde oplossingen zijn meestal onsamenhangend: stel een duidelijke agenda vast, houd je vergadering staande, laat iemand anders in jouw plaats gaan enzovoort. Bij ons onderzoek en in onze consultancypraktijk hebben we gezien dat echte verbetering systematische verandering vergt; vergaderingen hebben impact op hoe mensen samenwerken en hoe ze hun werk doen. Toch wordt zo’n systematische verandering met die reikwijdte zelden overwogen. Toen we onderzochten waarom zo veel mensen accepteren dat vergaderingen zo’n invloed hebben op hun tijd en welbevinden, ontdekten we iets verrassends: degenen met de grootste afkeer van vergaderingen verdedigen ze het meest als zijnde een ’noodzakelijk kwaad’ – en vaak met verve.
Neem dit fragment uit een corporate blog van een senior executive bij een farmaceutisch bedrijf:
Ik ben ervan overtuigd dat de overvloed aan vergaderingen in ons bedrijf de Culturele Belasting is die we betalen voor de inclusieve leeromgeving die we stimuleren, en daar kan ik mee leven. Als het alternatief voor meer vergaderingen meer autocratische besluitvorming is, en minder input vanuit alle niveaus van de organisatie of minder kansen voor afstemming en communicatie via persoonlijke uitwisseling, geef mij dan maar meer vergaderingen. Op elk moment.
Vergaderingen essentieel?
Uiteraard: vergaderingen zijn essentiële vehikels voor samenwerking, creativiteit en innovatie. Ze bekrachtigen vaak relaties en zijn een kanaal voor goede informatie-uitwisseling. Maar waarom zou je een lans breken voor excessief vergaderen, al helemaal als je er niet dol op bent? Omdat executives goede soldaten willen zijn. Als ze hun eigen tijd en welzijn opofferen aan vergaderingen, dan denken ze dat ze doen wat het best is voor hun bedrijf; ze zien niet de kosten voor de organisatie. Ze zien het wisselgeld over het hoofd dat de organisatie betaalt op het vlak van productiviteit, focus en betrokkenheid.
Feit is: tijd kun je maar één keer besteden. Elke minuut die je kwijtspeelt in een zinloze vergadering gaat ten koste van tijd die je ook had kunnen spenderen aan eigen werkzaamheden, eveneens essentieel voor de creativiteit en efficiency. Daar komt bij: roosters die bol staan van de vergaderingen onderbreken deep work – een term die hoogleraar computerwetenschap Cal Newport (Georgetown) gebruikt voor het vermogen om zonder afleiding te focussen op een cognitief veeleisende taak. (Bij een recent onderzoek vertelden managers van alle soorten en maten uit de VS en China ons dat dit ‘veel te vaak gebeurt’). Het gevolg is dat mensen extra vroeg op hun werk komen, tot laat blijven of hun weekends gebruiken om rustig en geconcentreerd na te denken.
Een andere kwestie is de forse prijs die organisaties betalen voor slecht georganiseerde vergaderingen. Simone Kauffeld (Technische Universität Braunschweig) en Nale Lehmann-Willenbrock (Universiteit van Amsterdam) deden onderzoek bij 20 organisaties in diverse bedrijfstakken (auto-onderdelen, metaal, elektra, chemische industrie en verpakkingsindustrie) en ontdekten dat disfunctioneel vergadergedrag (inclusief afdwalen, klagen, bekritiseren) geassocieerd is met een kleiner marktaandeel, minder innovatie en meer personeelsverloop.
Werktevredenheid loopt deuken op
Ook de tevredenheid op het werk loopt er deuken door op. Onderzoek van Steven Rogelberg en collega’s (University of North Carolina) laat zien dat de manier waarop werknemers denken over de effectiviteit van vergaderingen correleert met de algehele (on)tevredenheid over hun baan – ook na correctie op persoonlijkheidskenmerken en omgevingsfactoren als werkplaatsontwerp, supervisie en beloning. In plaats van dat vergaderingen de communicatie en samenwerking bevorderen, zoals de bedoeling is, ondermijnen slechte vergaderingen die zaken. Denk aan de executive die in haar been prikte met een potlood: zou die personeelsvergadering het teamwerk hebben verbeterd of eerder een stap terug hebben gezet? Ook een paar positieve ervaringen elke week kunnen die ondraaglijke, tijd verspillende vergaderingen niet compenseren.
Verandering is mogelijk!
Het goede nieuws: je kunt veranderen hoe je team en organisatie met vergaderingen omgaan, blijkt uit ons onderzoek. In dit artikel bespreken we een proces van vijf stappen waarmee je die verandering kunt realiseren, met inbegrip van enig vooraf te verrichten diagnostisch werk. De resultaten kunnen ingrijpend zijn en veel verder reiken dan de vergaderkamer.
Neem een financieel en juridisch adviesbureau dat we bestudeerden, waar de managers besloten dat ze anders wilden gaan vergaderen. Uit een enquête die drie maanden na hun koerswijziging werd uitgevoerd, kwam naar voren dat werknemers duidelijke verbeteringen gewaar werden in de teamsamenwerking (een toename van 42 procent), in de psychologische veiligheid om je mond open te doen en je mening te geven (een toename van 32 procent) en in de teamprestaties (een toename van 28 procent). Ook andere aspecten in de organisatie verbeterden, en de tevredenheid van werknemers over de werk-privébalans steeg van 62 procent naar 92 procent.
We hebben ervaren hoeveel voordeel het organisaties oplevert als ze hun energie richten op het veranderen van hun vergadergedrag in plaats van vergaderingen gewoonweg te tolereren. Je kunt de vergaderproblemen waarmee jouw ‘groep’ (team, medewerkers) geconfronteerd wordt als volgt identificeren en aanpakken. In welke zin is jouw groep kwetsbaar? Er ontstaan problemen als vergaderingen worden ingepland en gehouden zonder te letten op de impact die ze hebben op de werktijd van de groep en van individuen. Vaak komt het erop neer dat groepen per definitie collectieve of individuele behoeften opofferen, of beide. De ideale situatie is dat die behoeften effectief met elkaar in evenwicht worden gebracht – iets wat echter maar weinig organisaties doen. In recent onderzoek dat we uitvoerden onder bijna 200 senior executives in uiteenlopende branches rapporteerde slechts 17 procent dat hun vergaderingen in het algemeen productief gebruik zijn van de tijd van groepen en individuen. De rest van de respondenten meldde dat hun vergaderingen in een van de volgende drie categorieën vielen.
1) Verspilling van groepstijd.
Sommige organisaties vergaderen relatief weinig, maar organiseren hun vergaderingen slecht. Dat leidt ertoe dat individuen weliswaar genoeg tijd krijgen voor solotaken en diepgravend denkwerk maar dat de groepsproductiviteit en samenwerking verzwakken, doordat de vergaderingen zo ineffi ciënt zijn. Ongeveer 16 procent van de executives in onze steekproef zegt dat dit het geval is in de organisatie waar zij werken.
Een team van een wereldwijd opererend e-commercebedrijf uit ons onderzoek had wekelijks niet meer dan een of twee vergaderingen. Toch ervoeren de teamleden die vergaderingen om verschillende redenen als een verspilling van hun groepstijd. Allereerst werden de vergadertijden en -locaties vaak op het laatste moment nog gewijzigd, waardoor veel mensen onvoorbereid ter plekke verschenen of helemaal niet kwamen opdagen. In de tweede plaats was de vergaderagenda geregeld vaag óf was er veel overlap met gesprekken die buiten de vergaderkamer al waren gevoerd, zodat de vergaderingen aanvoelden als het louter afstempelen van beslissingen die elders al waren genomen. En als er dan, in de derde plaats, nieuwe kwesties werden besproken op een vergadering, dan werd er in de regel geen duidelijkheid gegeven over de vervolgstappen; wat weer tot nieuwe gesprekken in de wandelgangen en buiten de vergaderkamer leidde.
Een softwareontwikkelaar vertelde ons dat hij trouw naar de vergaderingen bleef gaan, ook al leverde dat hem zelden of nooit wat op, puur omdat zijn manager en alle anderen verwachtten dat hij er was. Hij omzeilde het verlies aan werktijd door heimelijk eigen taken te verrichten in vergadertijd. Dat mag een onschuldige manier lijken om de individuele productiviteit op korte termijn te handhaven, maar op lange termijn gaat het ten koste van de groepsproductiviteit en het kameraadschap. Als mensen niet bijdragen aan de discussie of niet opletten wat er wordt gezegd, kan een team onmogelijk alle vruchten plukken van de bijeenkomst – en dan verspilt die bijeenkomst iederééns tijd.
2) Verspilling van individuele tijd.
Soms zijn vergaderingen van een relatief hoge kwaliteit en zijn ze om die reden in technische zin nuttig gebruik van de groepstijd; maar tegelijkertijd vreten ze aan de tijd van individuen – puur omdat er meer tijd aan vergaderen wordt besteed dan aan solotaken en omdat slecht ingeroosterde vergaderingen ten koste gaan van diepgravend denkwerk. 13 procent van de executives uit ons onderzoek zegt dat hun organisaties worstelen met dit specifieke probleem.
Een voorbeeld van hoe dat uitpakt. Een private-equityfirma uit ons onderzoek had een streng protocol voor effectieve vergaderingen. Voorafgaand aan elke bijeenkomst werd het nodige voorwerk verstuurd met daarbij een passende deadline, werden er heldere vergaderdoelen vastgesteld en werd de vergadertijd gematcht met de agenda’s. Updates en beslissingen van de groep werden daarna efficiënt afgehandeld. Maar naarmate de firma groeide, werden er steeds meer vergaderingen in de weekagenda gezet.
Hoewel ze goed werden georganiseerd, onderbrak het grote aantal vergaderingen de workflow en onttrokken ze tijd die de investeringsspecialisten hadden kunnen besteden aan cruciale individuele taken, zoals het opsporen van nieuwe kansen en het verdiepen van de relatie met managers van bedrijven die in handen waren van de firma of die de firma in handen wilde krijgen. Zoals de ervaringen bij dit bedrijf laten zien, dwingt een overdaad aan vergaderingen mensen ertoe om een uitruil te maken met hoe en wanneer ze hun solotaken gedaan krijgen. Soms laten ze taken vallen, of worden die taken maar half en half uitgevoerd. Maar het komt nog vaker voor dat mensen die taken dan maar in hun eigen (vrije) tijd gaan uitvoeren – een opoffering die kan leiden tot burn-out en personeelsverloop, zoals uit onderzoek blijkt. En dan betalen zowel werknemers als de organisaties een hoge prijs.
3) Verspilling van zowel groepstijd als individuele tijd.
Veel organisaties waarmee we hebben gewerkt vechten tegen een drievoudige vloek: (1) te veel vergaderingen, die (2) slecht worden getimed en (3) slecht worden uitgevoerd, wat bij zowel groepen als individuen leidt tot een verslechtering van productiviteit, samenwerking en welzijn. Dit is het worst-case scenario – en helaas ook het overheersende scenario. Het merendeel van de respondenten in ons onderzoek (54 procent) plaatst hun vergaderingen in deze categorie.
Een manager bij een farmaceutisch bedrijf vertelde hoe ze om de week aanzat bij een één tot twee uur durende market readiness-vergadering omdat de organisator echt wilde dat zij erbij was; die vond het van buitengewoon belang dat iedereen erbij was. Maar het team stuurde voor deze vergaderingen ook altijd vooraf ter beoordeling PowerPoints in het rond, die dan tijdens de vergadering plenair werden doorgenomen. Deze manager stelde zichzelf en haar team de vraag: waarom moet je iemand van elk subteam van elke afdeling in een kamer zetten louter en alleen om elke slide afzonderlijk te bespreken, terwijl jullie ons vooraf al alle complete presentaties hebben gestuurd? Haar teamleden voelden met haar mee en rapporteerden dat ze ook aanwezig moesten zijn bij tal van andere zinloze vergaderingen, waardoor ze dagelijks weinig of geen tijd overhielden voor het ‘echte werk’. In dit soort situaties wordt groepstijd en individuele werktijd verspild.
Het juiste evenwicht creëren in de vergaderwaanzin
Individuen kunnen dit soort problemen helaas niet in hun eentje oplossen. Bedenk maar hoe vaak je zelf hebt geprobeerd om het aantal vergaderingen in je agenda omlaag te brengen – waarschijnlijk met slechts matig succes. Omdat er zo veel mensen betrokken zijn bij het inplannen en houden van de vergaderingen die we bijwonen, vergt het collectieve inspanning om de vergaderproblemen op te lossen. Dat neemt niet weg dat je aanzienlijke verbeteringen kunt realiseren als je vergaderpatronen in je team of afdeling gestructureerd analyseert en verandert. We hebben gezien hoe groepen de vergadervalkuil vermijden door samen de volgende vijf basisstappen te doorlopen.
1. Verzamel gegevens bij ieder individu afzonderlijk.
Zet enquêtes of interviews in om bij iedereen afzonderlijk data en indrukken te verzamelen en zo een duidelijker beeld te krijgen van hoe vergaderingen je groep beïnvloeden. Dat helpt je om de volle omvang van het probleem op je netvlies te krijgen: je verneemt hoeveel wrevel er onder de oppervlakte borrelt en hoeveel werk er blijft liggen gedurende een werkdag.
2. Interpreteer alle verzamelde gegevens gezamenlijk.
Na de eerste stap is het cruciaal om bij elkaar te komen als team of afdeling om ieders feedback te verwerken en te analyseren wat wel en niet werkt. Het moet hierbij om een open bespreking van de enquêtes en de bevindingen uit de interviews gaan, zonder dat er wordt geoordeeld. Een neutrale facilitator kan helpen om het gesprek constructief te houden. Maar pas op: de interpretatie van de verzamelde gegevens uit handen geven aan een consultant – of zelfs maar aan een selectie van een paar mensen uit het team – kan het succes ondermijnen. Je hebt bijdragen en analyses van alle teamleden nodig om breed begrip te creëren, en de steun te krijgen die je nodig hebt voor de vervolgstappen.
Bij het financiële en juridische adviesbedrijf uit ons onderzoek onthulden de verkennende interviews bijvoorbeeld dat vergaderingen ieders agenda in zulke kleine stukje ophakten dat er maar heel weinig blokken van 2 of 3 uur overbleven voor diepgravend denkwerk. De consultants vonden dat het hun creativiteit en productiviteit ondermijnde dat ze bijna geen tijd kregen om rustig en geconcentreerd na te denken. De managers die de vergaderingen inplanden zonder zich de impact ervan te realiseren, zijn door deze onthullingen wakker geschud.
3. Word het eens over een gezamenlijk en voor iedereen persoonlijk relevant doel.
Uit ons onderzoek blijkt dat het sterk motiveert als je persoonlijk voordeel hebt bij het groepsinitiatief. Je zou bijvoorbeeld wekelijks een zekere hoeveelheid tijd kunnen toewijzen aan mensen om zich te richten op onafhankelijk werk – op kantoor of thuis. Als je hun deze flexibiliteit en vrijheid geeft, kan dat de nodige lucht in hun agenda’s geven, zeker in combinatie met een incentive om deze afspraak goed te laten werken. Het uitroepen van vergadervrije periodes dwingt de hele groep eveneens om vergaderingen te herevalueren die normaliter in die periode in de agenda stonden en zich af te vragen wie daar echt bij moet zijn. Het resultaat is, zagen we, dat teams in het algemeen minder gaan vergaderen en dat er minder mensen naar de afzonderlijke vergaderingen gaan. De extra lege ruimte in ieders agenda vergroot de individuele productiviteit en vermindert het uitwijken naar vrije uren om werk gedaan te krijgen.
Een voorbeeld van hoe deze aanpak werkte bij een tech-adviesbedrijf in ons onderzoek. Het bedrijf had een team met leden in de VS en India, dat dagelijks een werkbespreking hield. Die was voor sommige werknemers vroeg in de ochtend en voor anderen ’s avonds laat, om de 12,5 uur tijdverschil te overbruggen. De lange dagen veroorzaakten in toenemende mate stress en ermoeidheid, aan beide kanten: teamleden moesten erg vroeg vergaderen, of ze konden niet bij familiediners zijn, en draaiden werkdagen van meer dan 12 uur. Toen het team onderzoek had gedaan onder de betrokkenen en zich realiseerde hoe groot het probleem was, veranderde het zijn aanpak. Ieder individu werd één dag per week vrijgesteld van de verplichting om aan de werkbespreking deel te nemen.
Om de benodigde informatie-uitwisseling veilig te stellen, moesten de teamleden manieren vinden om elkaar te vervangen en op de hoogte te houden. Leren hoe ze dat voor elkaar konden krijgen, gaf individuen de pauze waar ze behoefte aan hadden; het mondde bovendien uit in meer gedeelde kennis en grotere veelzijdigheid in de groep. Bovendien gingen de teamleden elkaars werk hierdoor beter begrijpen, wat weer leidde tot een beter geïntegreerd aanbod aan klanten.
4. Bepaal de mijlpalen en monitor vooruitgang.
Zoals bij alle veranderinspanningen is het belangrijk om onderweg concreet de vorderingen te meten, beoordelen en bespreken. Kleine, haalbare vorderingen geven mensen iets om te vieren, en kleine verliezen bieden de gelegenheid om te leren en corrigeren. Neem het volgende voorbeeld. Bij een wereldwijd opererend e-commercebedrijf vertelden de leden van een 30-koppig team (gevestigd in de VS en China) ons dat hun wekelijkse werkbesprekingen een pijnpunt waren. De aanwezigen waren vaak tijdens de besprekingen drukdoende op hun laptop of smartphone.
Omdat ze continu werden afgeleid, moesten degenen die aan het woord waren steeds dingen herhalen; dat maakte de vergaderingen alleen nog maar langer en veel minder effectief. Om deze problemen aan te pakken, stelde het team zich een eenvoudig en meetbaar doel: sta geen technologie ‘van buitenaf’ toe op de vergaderingen. Dat stuitte aanvankelijk op weerstand bij sommige technici en ook bij de teamleider zelf; ze vonden dat ze het recht hadden om hun apparatuur te gebruiken, zeker als vergaderingen saai waren of als het om onderwerpen buiten hun vakgebied ging. Er waren enige tijd reminders nodig nadat het initiatief werd gelanceerd (‘no tech, man!’). Maar in de loop van de tijd werd de nieuwe norm gemeengoed; de manager corrigeerde zichzelf zelfs als hij instinctief zijn telefoon begon te checken. Het team begon de voordelen van dit experiment in te zien. De vergaderingen werden productiever, en mensen waren betrokkener. Zoals een technicus zei: ‘Die no-tech-regel is fantastisch! Nu mensen meer gefocust zijn op de vergadering, is die efficiënter.’
Een ander teamlid nam een notitieblok mee om ideeën op te schrijven, in plaats van spelletjes te doen op haar telefoon. Deze kleine overwinning opende de deur naar het opstellen van andere nieuwe normen, zoals de zaken vooraf grondiger voorbereiden, vergaderingen zo kort mogelijk houden en uiteindelijk het vergaderritme aanpassen om het beter af te stemmen op ieders agenda.
5. Houd geregeld als groep een debriefing.
Tot slot: we zagen dat het cruciaal is om geregeld en openlijk de inventaris op te maken van wat mensen vinden van de vergaderingen die zij bijwonen en van hun werkproces in het algemeen. Frustratie, rancune en zelfs gevoelens van hopeloosheid zijn signalen dat mensen terugvallen in slechte patronen. Daar komt bij: het veranderen van protocollen en gedrag vergt tijd, en het handhaven van momentum vereist continue aandacht en voortdurend contact.
Bij een farmaceutisch bedrijf uit ons onderzoek stelde de mondiale medische-zakenafdeling twee vaste ‘temperatuurmetingen’ in om de voortgang te monitoren in een experiment met vergadervrije dagen: één check in een subteam en één in de hele divisie. Aan het begin van elke temperatuurmeting beantwoordden de deelnemers vier vragen: Hoe voel je je? Hoe waardevol zijn de manieren waarop je je tijd doorbrengt? Hoe goed werken jullie als team? Is dit duurzaam? De antwoorden op deze vragen brachten wezenlijke discussies op gang, met een grote emotionele, strategische en tactische rijkdom. De eerste gesprekken waren vooral op het vergaderprobleem gericht. Maar in de loop van de tijd ging het steeds meer over hoe teamleden hun werk – en elkaar – benaderden.
Een manager: ‘Ik ben onder de indruk van hoe deze vergaderingen mensen in staat hebben gesteld om zich open te stellen, zeker omdat de manager [meeluistert] … de temperatuurmetingen bieden echt veel inzicht … ze geven me een flinke dosis realiteit … en ze brengen kwesties aan de oppervlakte die hebben geleid tot meer berichtgeving over en weer, tot meer persoonlijke ontwikkeling en beter teamwerk. Het klinkt gek dat zo’n klein experiment dit soort resultaten zou kunnen voortbrengen, maar het experiment heeft diepgaande implicaties die veel verder reiken dan het aanvankelijke doel.’
Korte checks om de vergaderwaanzin te stoppen
Wij adviseren om een paar maanden wekelijks korte checks te doen, tot de nieuwe normen, processen en houdingen op hun plaats zijn gevallen. Daarna zouden tweewekelijkse checks moeten volstaan. Nog los van de frequentie van de temperatuurmetingen zouden mensen geregelde, gestructureerde forums moeten hebben waar ze hun frustraties kwijt kunnen, problemen aan de orde kunnen stellen, en de teamsamenwerking kunnen verbeteren. Voor al die stappen is ondersteuning door de leiding cruciaal – maar die ondersteuning hoeft niet noodzakelijkerwijs van de C-suite te komen.
Wij zagen dat een groep zijn vergadercultuur kan veranderen zolang de teamleider maar de autoriteit heeft om mensen aan te moedigen kwesties ter sprake te brengen, risico’s te nemen, fouten te maken, en nieuwe manieren te ontdekken om samen te werken. Dat is zelfs mogelijk als de groep nauw verbonden is met andere groepen
in de organisatie. Neem de weigering van de mondiale medische-zakenafdeling om op vergadervrije dagen deel te nemen aan vergaderingen met andere afdelingen. Die weigering stuitte eerst op consternatie, toen op nieuwsgierigheid, en leidde uiteindelijk tot verandering door de hele organisatie, toen bestaande normen aan gruzelementen gingen en nieuwe manieren van werken vorm kregen.
De weg naar verandering
Zoals we hebben gezien bij meerdere bedrijven in allerlei branches, kan het veranderen van zoiets basaals als vergaderingen vergaande implicaties hebben. Een manager: ‘We begonnen opener en eerlijker te communiceren, wat ons in staat stelde om elkaar beter te helpen … We hielpen elkaar te prioriteren, we hielpen elkaar toegang te krijgen tot andere middelen, en soms brachten we werkzaamheden elders onder of hielpen we elkaar eenvoudigweg om het werk gedaan te krijgen.’
Vergaderingen hoeven geen valkuil te zijn – ze kunnen een weg zijn naar verandering. Een proces als dit kan de productiviteit, communicatie, en integratie van het teamwerk verbeteren, nog los van wat het doet voor de baantevredenheid en werk-privébalans. Het levert uiteindelijk betere vergaderingen op – en een beter werkleven.
Door: Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley en Eunice Eun
Leslie A. Perlow is de Konosuke Matsushita Professor of Leadership aan de Harvard Business School, en oprichter van het Better Work Institute.
Constance Noonan Hadley doceert organisatiegedrag aan de Boston University’s Questrom School of Business.
Eunice Eun is onderzoeksassistent aan de Harvard Business School en werkte voorheen als consultant bij het Better Work Institute.
Bron: Management Executive
