Het openbaar bestuur is op dit moment geen rustig bezit. Voor majeure vraagstukken als de energietransitie en de komst van asielzoekers zijn de oplossingsrichtingen zowel politiek als maatschappelijk niet eenduidig gegeven. Ook de verhoudingen tussen de drie bestuurslagen – Rijk, provincie en gemeente – zijn niet zonder spanning: na de grote decentralisaties in het sociale domein lijkt ‘de regio’ een nieuwe bestuurlijke identiteit te moeten worden, met alle gevolgen van dien voor de onderlinge relaties in de kolom. Tot slot is in toenemende mate de invloed van Europa merkbaar.
Wat betekent dit voor overheidsmanagers ofwel voor de hoogste (ambtelijke) leidinggevenden binnen het openbaar bestuur op landelijk, provinciaal en gemeentelijk niveau? Hebben deze ontwikkelingen impact op hun taakinhoud en wellicht ook op hun rolopvatting om succesvol te zijn? Gezien de verschillende opgaven voor de overheidsmanagers, zoals die onder meer door ’t Hart (2014) en Van der Wal (2016) zijn geduid, is hier geen eenduidigheid over. Door een andere invalshoek te hanteren, worden verschillende resultaten verkregen.
In dit artikel hanteren we de invalshoek van de maatschappelijke opgaven en beogen indicatief aan te geven wat dit betekent voor de overheidsmanager. We onderkennen de tendens dat maatschappelijke opgaven steeds vaker de agenda van het openbaar bestuur zullen gaan beïnvloeden.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Allereerst gaan we in op het werken met maatschappelijke opgaven en wat dit betekent voor overheidsmanagers. Vervolgens blikken we terug, waarbij de komst van het denken volgens modellen in het openbaar bestuur en het belang van rationaliteiten voor overheidsmanagers aan de orde komen. Daarna blikken we vooruit naar (vijf) voor overheidsmanagers relevante tendensen. Ten slotte doordenken we de betekenis van deze tendensen voor de overheidsmanager van de toekomst.
Maatschappelijke opgaven
Het openbaar bestuur is door het brede scala aan taken en de vele verschijningsvormen zo omvangrijk geworden, dat het onmogelijk is geworden om er een eenduidige ‘foto’ van te maken – laat staan dat die over tien jaar nog steeds bruikbaar zal zijn. Dit laat de rol van de overheidsmanager ook niet onberoerd.
Het openbaar bestuur verandert continu door interne en externe factoren. Daarbij lijkt het minder voor de hand te liggen dat nieuwe taken voor of aanpassingen van taken van het openbaar bestuur voortkomen uit interne overwegingen, maar veeleer het resultaat zullen zijn van externe factoren. Door de kritische houding van de samenleving naar ‘de overheid’ zal het lastiger zijn om interne overwegingen leidend te laten zijn bij grote veranderingen, als die niet kunnen worden gerelateerd aan externe ontwikkelingen. In 2017 waarschuwt de Raad van State de regering dat de kwaliteit van de uitvoering van het openbaar bestuur (i.c. de Rijksoverheid) onder druk staat (Raad van State, 2018).
Zo gaat de toenemende digitalisering niet vanzelf: de bedrijfsvoering en het primaire proces worden hierdoor geraakt. Problemen in de uitvoering hiervan zullen de kritische houding er niet minder op maken.
In toenemende mate wordt gesproken over ‘opgavegericht werken’ binnen het openbaar bestuur als nieuwe besturingsfilosofie. Dit geldt voor alle bestuurslagen (o.a. Ministerie van Justitie en Veiligheid, 2017; Ministerie van Financiën, 2016; Provincie Zuid-Holland, 2018). De maatschappelijke opgave staat hierbij centraal. In feite is er sprake van een omslag van denken vanuit kerntaken naar ‘van buiten naar binnen’- denken (op het terrein van de kerntaken). Interessant is de vraag wat dit betekent voor de overheidsmanager: blijft zijn rol dezelfde?
Op veel terreinen zijn meerdere overheden vanuit verschillende invalshoeken actief. Vanuit de burger bezien zal het ‘boeien’ wie wat doet, als de door hem ervaren of gepercipieerde problemen maar worden opgelost. Die zal eerder met gefronste wenkbrauwen constateren dat (bijvoorbeeld) met betrekking tot de energietransitie zowel de Rijksoverheid, de provincies als de gemeenten betrokken zijn. Daarmee worden zorgen over consequenties van het afkoppelen van wijken van het gasnet of het verbod van diesel- of mogelijk zelfs benzineauto’s niet minder.
Uit dit voorbeeld wordt duidelijk dat de energietransitie wel als maatschappelijke opgave kan worden bestempeld, maar dat het uiterst complex is om dit in goede banen te leiden. De politieke, bestuurlijke en maatschappelijke werkelijkheid is, vergeleken met de jaren vijftig van de vorige eeuw, enorm veranderd: toen kon het kabinet zonder al te veel problemen besluiten tot het aanleggen van een gasnet door geheel Nederland. Voor overheidsmanagers in die tijd was dit vooral een bestuurlijk vraagstuk, de politieke en maatschappelijke discussies waren beperkter en lijken op grotere afstand van de overheidsmanagers te hebben plaatsgevonden.
Uit dit voorbeeld valt te destilleren dat het ook goed is om de ontwikkeling van de overheidsmanager vanuit een historisch perspectief te belichten, om een gevoel te krijgen bij de ontwikkeling die deze functie doormaakt. Daarnaast lijkt de scope te veranderen; van een voornamelijk bestuurlijk handelingsperspectief is er een ontwikkeling om als overheidsmanager breder te kijken: ook politiek en maatschappelijk. De politiek en de maatschappij stellen (hogere) publieke eisen aan het handelen van organisaties binnen het openbaar bestuur (Van Thijn & Cardoso Ribeiro, 2004).
Terugblik: modellen en rationaliteiten
Wanneer we teruggaan naar de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw, zien we een kleiner openbaar bestuur waarbij overheidsorganisaties functioneren volgens strak geformaliseerde bureaucratische procedures. Een overzichtelijke situatie voor de overheidsmanager. In De verbeelding aan de macht wordt een bijna romantisch beeld geschetst van het kabinet-Den Uyl: ministers die met elkaar beleid uitdachten dat vervolgens, na accordering door de Tweede Kamer, kan worden uitgevoerd door de ambtelijke organisatie (Bootsma & Breedveld, 1999). De persoonlijke betrokkenheid van ministers bij de conceptuele start en de uitvoering van beleid is kenmerkend voor dit kabinet; van latere kabinetten is dit niet bekend.
Het door Hoogerwerf gedefinieerde beleidsproces doet conform de Commissie voor de Ontwikkeling van Beleidsadviezen (COBA) rijksbreed intrede (Hoogerwerf, 1978). Op bijna weberiaanse wijze worden beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering gedefinieerd. Beleid maken is een wetenschap geworden. Gaandeweg komen besturing en beheersing (bedrijfsvoering) meer centraal te staan (Kooiman, 1988; Buddenbaum, 1986). Het gebruik van modellen komt in zwang: door visualisatie en standaardisatie van de begrippen binnen het openbaar bestuur wordt een gezamenlijke ‘taal’ gecreëerd (o.a. Ten Have, Ten Have, De Jong, Schaafsma & Verhagen, 1999). De modellen zijn beoogd om nieuwe ideeën over effectief en efficiënt werken te versterken.
De organisatiekunde doet nadrukkelijk haar entree binnen het openbaar bestuur. Illustratief is de term ‘publiek management’. Een gelijknamig boek van een van de ‘klassieke’ adviesbureaus van de overheid bevat 65 modellen die gehanteerd kunnen worden om organisaties in non-profitsector effectief en efficiënt te laten functioneren (Martens, Groen & Van der Wal, 2002). In het voorwoord zegt de DG Management en Personeelsbeleid van het Ministerie van Binnenlandse Zaken: ‘(…) ziet in een oogopslag hoe belangrijke thema’s van vandaag zich in modellen weerspiegelen. Ik hoef maar termen te noemen als marktwerking, meervoudige sturing, dualisme en kennismanagement (…).’ En [hij] constateert ‘(…) dat de non-profitsector – de overheid voorop – anno nu steeds resultaatgerichter wordt. Een ontwikkeling die nog maar kort een rol speelt in het publieke debat, maar zich achter de schermen reeds lange tijd voltrekt. Een ontwikkeling ook die, wat mij en vele anderen betreft, onontkoombaar is. We hebben immers allen hetzelfde doel: dienstbaar zijn aan de inwoners van Nederland. Hoe meer we aan hun verwachtingen kunnen voldoen, des te beter slagen we in onze missie. Alle modellen uit dit boek zijn terug te voeren op dat ene doel’.
Hoewel de praktijk natuurlijk weerbarstiger is en een model een abstractie van de (gepercipieerde) werkelijkheid vormt, gebruiken overheidsmanagers modellen vaak omdat ze functioneel worden geacht voor het richtinggeven van het handelen van en in een organisatie. Dat velen het doen, sluit aan bij de visie van Mintzberg dat bureaucratieën gericht zijn op het formaliseren, standaardiseren en uniformeren van procedures en werkwijzen (Mintzberg, 1979). Het gebruik van modellen biedt voor overheidsmanagers een gemeenschappelijk referentiepunt, zowel intern als extern (‘Zo doen wij dat’).
In de loop van de tijd wordt echter duidelijk dat de werkelijkheid complexer in elkaar zit: rationaliteiten beïnvloeden het beeld van de werkelijkheid, zeker wanneer het gedrag en handelen in het openbaar bestuur nader worden geanalyseerd. Snellen gaat uit van de juridische, economische, politieke en (sociaal)wetenschappelijke rationaliteit als handelingskader van het openbaar bestuur (Snellen, 1987). Westra voegt daar de psychologische rationaliteit aan toe: uit zijn onderzoek naar het functioneren van de strafrechtelijke keten blijken deze (vijf) rationaliteiten grenzen te stellen aan het optimaal functioneren van het openbaar bestuur (Westra, 2006).
En wat betekenen deze rationaliteiten voor leidinggevenden in het bestuurskundige domein: voeren zij (politieke/bestuurlijke) beslissingen strikt uit of hebben zij een rationaliteitengerelateerde benadering bij de uitvoering? Welke rol vervullen zij om (met innovaties) een overheidsorganisatie vitaal te houden? Bakker maakt duidelijk dat overheidsmanagers hierbij bewuste keuzes kunnen en moeten maken (Bakker, 2014). Er is geen model hoe dit het beste kan plaatsvinden. Hij signaleert dat overheidsmanagers over een periode van decennia steeds breder (multidisciplinair) moeten kijken om effectief innovaties te kunnen realiseren.
De Algemene Bestuurdienst (ABD), waar alle topambtenaren van het Rijk met een leidinggevende functie deel van uitmaken, beoogt het wij-gevoel – met een schuin oog kijkend naar de ENA in Frankrijk – te versterken. De ABD vervult een belangrijke rol bij benoemingen. Om de rol van ‘overheidsmanager’ te versterken, worden kandidatenprogramma’s georganiseerd. Daarnaast werden in die tijd (2003/2005) boeken uitgegeven om van elkaar te leren en MD-sessies georganiseerd om met elkaar geïnspireerd te raken over leiderschap (Den Boer, Van Mil, Pen & Van der Werff, 2004; Van Doorn, 2004).
Van overheidsmanagers wordt een actievere en meer anticiperende rolopvatting gevraagd. Op dit moment ligt de nadruk op de ‘anders denkende en werkende overheid’ en daarmee op nieuwe werkstijlen en een nieuwe wijze van leidinggeven.
Een studie in 2004 onder topambtenaren resulteert in tien observaties over de rolopvatting van de dan nieuwe overheidsmanagers:
‘Het begon aan de keukentafel’, het waren ‘gemiddelde studenten, maar hyperactief’, ‘loopbaanplanning helpt niet: zien en gezien worden is het motto’, men is ‘gevormd door leermeesters en vervelende gebeurtenissen’, ‘overleven door goed positiespel’, men benadrukt dat het belangrijk is ‘het rollenspel in de vingers’ te krijgen alsmede ‘zelfreflectie’ en de ‘kring van vertrouwelingen’ te hanteren, en waarschuwt voor ‘de schaduw van succes’ en de ‘invloed vanuit de coulissen’. Er wordt – tot slot – bij de nieuwe overheidsmanagers in het algemeen een ‘dadendrang om het publieke domein te verbeteren’ geconstateerd (Den Boer, Van Mil, Pen & Van der Werff, 2004, p. 162).
De economische crisis en de na-ijlende effecten van de politiek-bestuurlijke ontwikkeling met de komst van de LPF (Fortuyn) leiden tot een verzakelijking (’t Hart & Ten Hooven, 2004). Grote bezuinigingsoperaties treffen alle sectoren van het openbaar bestuur. Dit beïnvloedt de prioriteiten van vele overheidsmanagers: hoe zorg ik ervoor dat de opgelegde taakstelling zo effectief en efficiënt mogelijk wordt uitgevoerd, zonder dat dit leidt tot grote problemen (bijvoorbeeld in de organisatie of in de samenleving)?
De verschuiving van het sociale domein van het Rijk naar de gemeenten (16 miljard euro) met een bezuiniging van 10 procent is een van de meest besproken beslissingen geweest. De impact voor de gemeenten en de burgers is groot. Voor overheidsmanagers heeft dit tot gevolg dat politieke en maatschappelijke discussies doorklinken in de organisatie. Op alle drie bestuurslagen heeft dit gevolgen voor de interne organisatie en voor de relatie met de (nieuwe) relevante omgeving. Overheidsmanagers moeten dit proces begeleiden en de organisatie aan de nieuwe situatie aanpassen. Door de lokale politieke en maatschappelijke dynamiek ontstaan er verschillen in de uitwerking en is alleen met modellen werken lastig.
De toekomst van de overheidsmanager
Voor toekomstige overheidsmanagers lijken twee ontwikkelingen cruciaal te zijn voor een succesvolle taakvervulling en rolopvatting. De eerste ontwikkeling richt zich op de inhoud van het werk, de tweede op de ontvangst van de resultaten van het werk. Het openbaar bestuur staat met vraagstukken als de energietransitie, de gevolgen van de klimaatverandering, het betaalbaar houden van de zorg en de afnemende binding in de samenleving voor immense opgaven. Deze vraagstukken zijn omvangrijk en zullen een grote impact op de samenleving hebben. Er moet nog hard worden gewerkt aan de contouren van oplossingen. Daarbij zijn meerdere invalshoeken met betrekking tot de verdeling van verantwoordelijkheden binnen het openbaar bestuur mogelijk, hetgeen van invloed is op de taak en rol van overheidsmanagers.
- Bepaalt het Rijk de oplossingsrichting en neemt het de regie bij de uitvoering?
- Draagt het Rijk het vraagstuk over aan andere bestuurslagen (provincies en gemeenten) of uitvoeringsorganisaties en stuurt het aan de hand van kaders?
- Laat het Rijk het vraagstuk over aan de markt?
- Of is een combinatie van invalshoeken mogelijk?
Ter illustratie:
Wanneer een verdachte wordt veroordeeld tot een gevangenisstraf, is het beeld gegroeid dat daarmee de gevangene is ‘overgedragen’ aan de Dienst Justitiële Inrichtingen. Om recidive tegen te gaan wordt gewezen naar de reclassering. Dat het terugdringen van de recidive – 47 procent van de ex-gedetineerden pleegt binnen twee jaar opnieuw een delict – de gehele samenleving aangaat, leidt tot een aanpassing van het beleid, waarbij nadrukkelijk ook samenwerking met gemeenten wordt gezocht (brief Ministerie JenV, 2018; zie ook Weijters, Verweij & Tollenaar, 2017).
Interessant is de beweging om vanuit het Rijk ‘regio’s’ – een combinatie van samenwerkende gemeenten in een bepaald gebied, zonder bestuursrechtelijke status (!) – te hanteren als oplossingsgremium bij bijvoorbeeld de energietransitie (Klimaatberaad, 2018). Of dit nu een poging is om de provincies buiten spel te zetten of dat er een diepere besturingsfilosofie achter zit, is onduidelijk. Dat de Raad van State zich ook zorgen maakt over de wijze waarop de bestuurslagen een rol krijgen toegedicht, is onlangs kernachtig geformuleerd (Raad van State, 2016).
Voor de betrokken overheidsmanagers van de regio zal deze werkwijze verre van gemakkelijk zijn. Immers, wie geeft hun de opdracht (Rijk, gemeenteraad?), hoe gaan ze om met discussies over keuzes (bijvoorbeeld over de locatie van windmolens of over lastenverhoging voor burgers) en aan wie legt men verantwoording af (aan het Rijk, de provincie of de gemeenteraad?). Het ontbreken van enige politieke en bestuurlijke duiding op dit vlak zal zeer waarschijnlijk inhouden dat provincies, als middenbestuur, kaders zal geven. Gemeentelijke overheidsmanagers kunnen dan weer terugvallen op herkenbare structuren.
Naast deze inhoudelijke kant van het werk, zal de overheidsmanager ook moeten inspelen op de ontwikkeling in de samenleving waarbij de burger zich steeds minder verbonden voelt met de overheid. Aan de ene kant verwacht de burger steeds meer van de overheid, aan de andere kant is duidelijk dat het oplossend vermogen van de overheid grenzen kent. Soms komt dat door de aard van de problemen, waar de Nederlandse overheid geen of onvoldoende invloed op heeft, vaker komt het door ‘onhandig’ of ‘ineffectief’ optreden (inclusief slechte afstemming tussen overheden), waardoor men teleurgesteld raakt (of wordt bevestigd) in ‘de overheid’. Dat het politiseren van dit optreden en/ of media-aandacht voor ineffectief optreden het verminderde vertrouwen bij burgers in ‘de overheid’ conditioneert, ligt dan voor de hand. De gang van zaken met betrekking tot de schadeafhandeling ten gevolge van de bodemdaling in Groningen is hiervan een recent voorbeeld.
Wat betekent dit nu voor overheidsmanagers van de toekomst? Op hoofdlijnen zien we de volgende vijf tendensen:
- zowel maatschappelijke opgaven als een geoliede machine en optimale processen staan centraal,
- externe oriëntatie behoort tot de basisvaardigheden,
- denken vanuit één overheid,
- zichtbaar leiderschap met besef voor context, en
- aanpak complexe vraagstukken vanuit meerdere rationaliteiten.
Zowel maatschappelijke opgaven als een geoliede machine en optimale processen staan centraal
De overheid zal op alle niveaus meer opgavegericht gaan werken. Dit betekent dat het werk binnen overheden deels zal bestaan uit de vaste bureaucratische processen om bepaalde ‘producten en diensten’ (zoals het verstrekken van paspoorten en het beoordelen van vergunningen) op een zorgvuldige en rechtmatige wijze te kunnen leveren, deels op iteratieve werkwijzen, waarbij de maatschappelijke opgave een appel doet op de professionele kennis en vaardigheden van de organisatie.
De voor een overheidsorganisatie verantwoordelijke overheidsmanager zal beide werkwijzen op een effectieve en efficiënte manier moeten zien te organiseren. Daarbij zal het een uitdaging zijn om een goede balans te vinden en niet ‘in de reflex te schieten’ om met klassieke organisatiemechanismen (zoals standaardisatie en formalisering) het opgavegericht werken te willen beheersen. Dat stelt eisen aan de professionele houding van medewerkers en leidinggevenden (Peters, 2015).
Externe oriëntatie behoort tot de basisvaardigheden
De omgeving van het openbaar bestuur is minder voorspelbaar en gestructureerd geworden. Daarnaast is draagvlak niet alleen een belangrijk onderwerp voor de politiek; ook voor overheidsmanagers is het – naast de (gebruikelijke) bestuurlijke werkelijkheid – noodzakelijk te letten op de politieke en maatschappelijke werkelijkheid.
Denken vanuit één overheid
Voor burgers wordt het steeds minder acceptabel dat overheidsorganisaties niet of onvoldoende onderling afstemmen om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Er is een paradoxale situatie ontstaan: steeds meer komt de overheid in beeld bij problemen van burgers en bedrijven en steeds minder lijkt er sprake te zijn van één overheid (Westra & Bakker, 2015). Dit tast de geloofwaardigheid van de overheid aan.
Zichtbaar leiderschap met besef voor context
De externe oriëntatie heeft ook een keerzijde: de burger wil een organisatie kunnen vertrouwen. Overheidsmanagers kunnen daardoor publieke boegbeelden worden, overigens zonder de rol van politieke gezagdragers over te nemen; men blijft dienstbaar en ondersteunend. ’t Hart geeft aan dat de toekomstige ambtelijke professional aan een aantal eisen moet voldoen en spreekt van ‘politiek bekwaam’, ‘slim op de context’ en ‘verbonden en verbindend’ (’t Hart, 2014).
Aanpak complexe vraagstukken vanuit meerdere rationaliteiten
Om maatschappelijke opgaven te kunnen oppakken, alsmede om vanuit de externe oriëntatie en vanuit één overheid te kunnen denken, is het noodzakelijk te begrijpen welke rationaliteiten waarom een dominante rol vervullen (Peters, 2015; Snellen, 2006; Bakker, 2014). Het doordenken van de situatie vanuit deze rationaliteiten biedt de basis voor een goede probleemanalyse en wat dit betekent voor een toekomstbestendige oplossing voor de maatschappelijke opgaven.
Ter illustratie:
De bekostigingssystematiek van de PxQ-financiering sluit aan bij een bredere benadering binnen de overheid om aantallen producten (Q) te bekostigen tegen vaste prijzen (P). Vanuit de economische rationaliteit is dit goed te begrijpen: er zijn sectoren waar een andere rationaliteit dominant is en dan kunnen rationaliteiten ‘schuren’ (zie de rechtspraak). De PxQ-financiering houdt in, dat genormeerde vonnissen en arresten worden gemeten (Q) en worden vergoed tegen vaste prijzen (P). Deze systematiek sluit minder aan bij de juridische rationaliteit (Westra, 2011).
Deze vijf tendensen kunnen niet anders dan consequenties hebben voor het beoogde profiel van de toekomstige overheidsmanager. We zullen hier in de volgende paragraaf op ingaan.
De overheidsmanager van toekomst
Welke profiel heeft de toekomstige overheidsmanager? Moet het een jurist, econoom of bestuurskundige zijn? Of misschien geen van deze disciplines? Moet het iemand zijn die alle bestuurslagen kent of moet hij juist uit de samenleving komen (bijvoorbeeld het bedrijfsleven of onderwijs)? Op deze vragen valt geen zinnig antwoord te geven. Het lijkt veeleer een kwestie te zijn van persoonskenmerken: gezag op basis van het in balans kunnen brengen van bestuurlijke, politieke en maatschappelijke belangen.
In de kern vragen de vijf tendensen een nieuwe kwaliteit van de overheidsmanager: het kunnen acteren door oog te hebben voor zowel relevante bestuurlijke, politieke als maatschappelijke belangen. Het zich sec verantwoordelijk voelen voor de bestuurlijke kant van een probleem, om dat binnen en tussen de ambtelijke ‘kokers’ op te lossen, volstaat in veel situaties niet meer. Veeleer wordt een bredere en situationeel gerichte benadering van de overheidsmanager gevraagd.
Ter illustratie de problematiek van het huisvesten van asielzoekers in de jaren 2015- 2016:
In 2015 was het tijdens de aanpak van de Europese migrantencrisis onmogelijk om op bestuurlijk niveau de enorme opgave (met pieken van achthonderd asielzoekers per dag) op te lossen. Op vele plaatsen in de samenleving was grote onrust uitgebroken over de effecten van de komst van grote stromen asielzoekers naar Nederland (en Europa). Het aankondigen van het openen van AZC’s kon op een aantal plaatsen op grote weerstand rekenen, wat veelal gepaard ging met felle en weinig genuanceerde protestacties.
De perceptie van verstoring van de openbare orde en verhoging van de criminaliteit was vaak de aanleiding van de angst voor de komst van asielzoekers. Zeker in kleine gemeenschappen werd gewezen op de verhouding tussen de omvang van het geplande AZC en die van de gemeenschap. Een complicerende factor was de verschillende oriëntatie in de politieke discussie op landelijk en provinciaal/gemeentelijk niveau.
Om de opgave van het huisvesten van de grote stroom asielzoekers te kunnen oplossen, was het noodzakelijk om bestuurlijke, maatschappelijke en politieke aspecten integraal te benaderen. Dit door zichtbaar te zijn bij protestacties en in gesprek te gaan met verontruste burgers, een convenant te sluiten met gemeenten en de politiek actief te informeren over relevante ontwikkelingen.
Nieuwe managers nemen het voortouw
De vijf tendensen vragen van de overheidsmanager dat hij gemakkelijk kan schakelen binnen zijn aandachtsgebied, zowel inhoudelijk (vanuit de rationaliteiten) als in zijn rol (in het bestuurlijke, maatschappelijke en politieke domein). Voor maatschappelijke opgaven zoals de energietransitie en de beheersing van de zorg(uitgaven), die de toekomstige agenda van het openbaar bestuur sterk zullen gaan beïnvloeden, is het juist cruciaal dat ‘nieuwe’ overheidsmanagers hier het voortouw nemen. Voor hen is het handelingsperspectief minder vanuit modellen ingegeven, maar veeleer vanuit een ‘bewegend denken’ om een effectieve combinatie te vinden van inhoudelijke benadering en rol. Daarmee kunnen zij oplossingen aanreiken aan de politiek en kunnen zij binnen de politieke kaders alert inspelen op maatschappelijke bewegingen. Het ‘bewegend denken’ zal het innoverend vermogen van het openbaar bestuur ook op een andere wijze aanjagen. Het is daarbij de vraag of opgaven uit de eenentwintigste eeuw met instituties en instrumenten uit de twintigste eeuw adequaat kunnen worden opgepakt (o.a. Commissie-Remkes, 2018).
Het handelingsperspectief van de overheidsmanager zal dus verder gaan dan zijn eigen bestuurlijke ‘koker’ en tussen de bestuurlijke ‘kokers’, en ook andere bestuurslagen en relevante maatschappelijke organisaties omvatten. Steeds denkend vanuit de gedachte hoe een maatschappelijke opgave (vanuit de cruciale rationaliteiten) effectief kan worden opgelost. De toevoeging ‘vanuit de cruciale rationaliteiten’ is hier essentieel: de overheidsmanager dient namelijk verder te kijken dan wat in zijn omgeving de dominante rationaliteit is. Dit handelingsperspectief is alleen mogelijk wanneer de politiek (dat wil zeggen: politieke gezagsdragers en volksvertegenwoordiging) de logica en meerwaarde van deze benadering onderschrijft.
Daarbij kan niet worden voorbijgegaan aan de rol en snelheid van de media. Die is in de afgelopen decennia ook fundamenteel veranderd: in realtime digitaal nieuws kunnen verstrekken, in plaats van het dagelijks via een papieren krant te doen, heeft impact op de inhoud en snelheid van het handelen van de overheidsmanager. Van der Wal wijst bij
de door hem onderkende opgaven voor de overheidsmanager op het adequaat en direct kunnen reageren op incidenten (Van der Wal, 2016). Het ‘bewegend denken’ sluit hierop aan.
Aldus wordt de overheidsmanager van de toekomst een integraal kijkende adviseur van de politieke gezagsdrager en – binnen de kaders van de politiek – een uitvoerder met visie en sturend vermogen.
Bron: Managament & Organisatie
Door: René Westra en Gerard Bakker
Dankbetuiging
De auteurs danken drs. Cathalijne Poppe en Bram Kouwenhoven MSc MA hartelijk voor hun adviezen.
