Geïnspireerd door het artikel van Jaap Boonstra over misvattingen over leiderschap bedacht ik dat er ook misvattingen zijn over veranderen. Hieronder beschrijf ik vijf gangbare misvattingen en geef een korte samenvatting waar het volgens mij echt om gaat bij veranderen. Daarnaast daag ik iedereen uit om de lijst van misvattingen aan te vullen.
Misvatting 1: Redding is alleen mogelijk door grootscheepse verandering
Veel boeken, artikelen en congressen gaan ervan uit dat wanneer je niet rigoureus vernieuwt, je als organisatie je bestaansrecht verspeelt. Natuurlijk moet je als organisatie voortdurend bijstellen op basis van veranderende vragen in de maatschappij, technologische veranderingen, veranderende werkbehoeften bij medewerkers of nieuwe spelers in het veld. Maar wanneer binnen de organisatie voldoende ruimte is om continu aan vernieuwing te werken en er voldoende mensen zijn met een drive die initiatieven nemen, dan is de kans klein dat een organisatie op het punt komt dat ‘redding’ nodig is.
Misvatting 2: Zonder hulp van buiten geen verandering
Veelal bestaat het idee dat je externe mensen moet inhuren of aannemen om vorm te geven aan verandering. Maar wat ‘van buiten komt’ is niet altijd beter en ‘het gras bij de buurman is niet altijd groener’. Als je goede mensen hebt binnen je organisatie, dan houden zij hun oren en ogen voortdurend ook gericht op de buitenwereld en worden hierdoor geïnspireerd. Ze lezen nieuwsbrieven, gaan naar congressen en hebben een uitgebreid netwerk. Zij voelen aan wat past voor de eigen organisatie en zorgen voor integratie op het juiste moment. Belangrijke voorwaarde is natuurlijk wel dat ze daar ook ruimte voor krijgen.
Misvatting 3: Veranderen vraagt om leiderschap
In de traditionele opvatting gaat het bij veranderen over ‘het sturen van gedrag in een gewenste richting’. Het bestuur bepaalt wat de gewenste richting is en het management is er voor verantwoordelijk dat het gedrag in de gewenste richting wordt gestuurd. Maar medewerkers laten zich natuurlijk niet zomaar sturen. Uit zelfbehoud (angst voor ontslag, geen promotie meer kunnen maken e.d.) vertonen ze dan vaak wel het gevraagde gedrag, Maar zonder intrinsieke motivatie voor de verandering beklijft de verandering niet. De verandering wordt dan niet geborgd. En na een paar jaar start de verandercirkel weer opnieuw met een nieuwe bestuurder en een nieuwe visie.
Medewerkers laten zich niet zomaar sturen. Uit zelfbehoud vertonen ze vaak wel het gevraagde gedrag, maar zonder intrinsieke motivatie voor de verandering beklijft de verandering niet.
Misvatting 4: Kopieer succesvolle veranderingen
Geen enkele organisatie en geen enkele situatie is hetzelfde. Dit geldt voor de structuur en de fysieke- en de sociale omgeving, maar het belangrijkste verschil wordt bepaald door de mensen die er werken. Eenieder heeft zijn eigen individuele ontwikkeling doorlopen en is verschillend van karakter. Van veranderingen bij anderen kun je leren en je kunt erdoor geïnspireerd worden, maar je zult nooit hetzelfde resultaat behalen.
Misvatting 5: Organisaties moeten voortdurend geïnspireerd veranderen
Het is een wijdverspreide opvatting dat ‘het anders doen’ de beste verandering is. En dat een dergelijke verandering nodig is voor inspiratie, werkplezier en marktwerking. Dat gaat voorbij aan het plezier dat gehaald wordt door voortdurend je werk te verbeteren en het vertrouwen dat door de continuïteit met klanten wordt opgebouwd. Organisaties met een breed gedragen missie (Thom Verheggen) en waarbij iedereen het eens is over ‘de bedoeling’ (Wouter Hart) zorgen voor medewerkers die met elkaar in discussie gaan en elkaar feedback geven om tot verbetering te komen. En dat heeft een andere lading dan ‘veranderen’.
Waar gaat het dan wel om?
Thom Verheggen zegt in zijn boek ‘Ontmanagen voor managers’ dat het: ‘De kunst is een structuur te laten ontstaan dat bevlogenheid, wendbaarheid en waardecreatie voortdurend wordt gestimuleerd‘ (blz 100/101).
In organisaties met een dergelijke structuur is ruimte voor nieuwe initiatieven en sprake van een continue verbetering. Gangmakers zullen zich hier dan ook als een vis in het water voelen. Gangmakers hebben en sterke drive om dingen voor elkaar te krijgen die zij intrinsiek belangrijk vinden. Zij zijn in staat om ‘de wind van verandering’ te voelen en om die energie voor het doel in te zetten.
Wanneer dergelijke organisaties door maatschappelijke of technologische veranderingen geconfronteerd worden met de noodzaak tot een fundamentele complexe verandering, dan is er voldoende soepelheid om dit aan te gaan en alle onzekerheden te overwinnen. Samen werk je dan aan een waardevolle toekomst.
Lia de Vos is een van de oprichters van het gangmakersgilde. Samen met Jeanet Bouw en Daphne Wiersma heeft ze een beweging op gang gebracht om het bestaan en het belang van ‘gangmakers’ onder de aandacht te brengen, maar ook om te onderzoeken hoe gangmakers elkaar kunnen ondersteunen. Zie ook www.gangmaken.nu
Lees ook:
https://www.sigmaonline.nl/2016/10/kwaliteitsfunctionaris-als-gangmaker/
