De overheid verwacht van burgers steeds vaker dat ze zelfredzaam zijn op het gebied van gezondheid, persoonlijke financiën en de arbeidsmarkt. Maar ‘weten’ is nog geen ‘doen’. De overheid zou meer rekening moeten houden met verschillen in het doenvermogen van burgers. Lia de Vos onderzoekt in deze column hoe organisaties omgaan met verschillen in doenvermogen van medewerkers.
In april 2017 heeft de WRR (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringbeleid) een rapport uitgebracht (zie ook het youtube-filmpje onder dit bericht) waarin een duidelijke koppeling wordt gemaakt tussen zelfredzaamheid en het ‘doenvermogen’ van de burger. Met doenvermogen doelt men op non-cognitieve vermogens zoals een doel stellen en een plan maken, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag.
Dit rapport laat zien dat er grote verschillen bestaan tussen burgers. Lang niet iedereen is in staat om op de juiste manier en op het juiste moment in actie te komen en te overzien wat de consequenties zijn van zijn handelen. De hoogte van het IQ, het sociale milieu of de opleiding blijken daar maar beperkt invloed op te hebben. Het ‘doenvermogen’ staat daar in belangrijke mate los van. De overheid krijgt dan ook van de WRR het advies zich er meer van bewust te zijn dat mensen hierin verschillen.
Dat burgers ook cliënten, patiënten en consumenten zijn, dat is een stap die we redelijk makkelijk kunnen maken. Ook voor die groepen moeten wij ons ervan bewust zijn dat het individuele doenvermogen van veel invloed is op de behoefte aan ondersteuning en het maken van keuzes.
Doenvermogen en kwaliteit
Wat ikzelf nog veel interessanter vind is hoe we binnen organisaties omgaan met het verschil in doenvermogen van medewerkers. Of het nu leidinggevenden, beleidsmedewerkers of uitvoerenden zijn, wanneer ze een vergelijkbare functie en opleiding hebben zijn we veelal geneigd om hun ook een vergelijkbaar doenvermogen toe te kennen.
Het is een interessant onderwerp om in discussie te brengen. Zeker wanneer je het in relatie brengt tot kwaliteit en complexe veranderingen.
Dit is een interessant onderwerp om in discussie te brengen. Zeker wanneer je dit in relatie brengt tot kwaliteit en complexe veranderingen.
Doenvermogen in organisaties
Het is niet alleen de maatschappij die steeds hogere eisen is gaan stellen aan de zelfredzaamheid van burgers. Ook in organisaties worden steeds hogere eisen gesteld aan zelfsturing en zelforganisatie. Maar lang niet iedereen is in staat om onder alle omstandigheden in actie te komen en te overzien wat de consequenties zijn van bepaalde handelingen. Op cruciale momenten wordt steeds op alle niveaus veel alertheid gevraagd. Zelfcontrole en pro-actief handelen zijn dan belangrijker dan het volgen en kennen van procedures en voorschriften.
Ook gaat het over het weerstaan van de verleiding om de eenvoudigste weg te volgen voor je eigen handelen en hoe je om moet gaan met situaties die zich buiten de gebaande wegen bevinden. Ook houden we er niet altijd voldoende rekening mee dat doenvermogen in situaties van stress flink onder druk komt te staan.
Leestip: Herken als manager de specialisten in je team
Aandachtspunten
- Hanteer een realistisch perspectief op de mentale vermogens van management en medewerkers bij veranderingen.
- Toets bij veranderingen of er voldoende rekening wordt gehouden met verschillen en met het totaal aan mentale belasting die zij aan kunnen.
- Versterk de zelfredzaamheid door de keuzearchitectuur aan te passen. Keuzearchitectuur betreft het formuleren of aanbieden van keuzemogelijkheden op een manier dat de meeste mensen voorspelbaar zullen kiezen, zonder dat ze daartoe verplicht worden.Zorg bij veranderingen dat bepaalde handelingen eenvoudig zijn en vanzelfsprekend zodat niet voortdurend een beroep gedaan hoeft te worden op zelfcontrole en pro-actief handelen.
- Wanneer een verandering niet tot stand komt, verifieer dan eerst of er sprake is van niet willen of niet kunnen.
- Zorg voor vroegtijdig en persoonlijk contact. Als de stress hoog oploopt daalt het doenvermogen en is er weinig ruimte meer voor rustig overleg.
Van ‘doelvermogen’ naar gangmaker?
Ik veronderstel dat de meeste veranderkracht zit bij de mensen met doenvermogen. Die dragen makkelijk bij aan complexe veranderingen. Dat betekent dat je als ‘gangmaker’ mensen met minder doenvermogen anders moet benaderen. Rekening houden met verschillen in doenvermogen is een belangrijk aandachtspunt voor gangmakers.
Daarnaast denk ik ook dat een groot ‘doenvermogen’ een gemeenschappelijk kenmerk is van gangmakers.
Word je met een groot ‘doenvermogen’ vanzelf gangmaker?
Wij horen graag jullie reacties!
Lia de Vos
In samenwerking met Jeanet Bouw en Daphne Wiersma.
Jeanet Bouw, Daphne Wiersma en Lia de Vos hebben een beweging op gang gebracht om het bestaan en het belang van ‘gangmakers’ onder de aandacht te brengen, maar ook om te onderzoeken hoe gangmakers elkaar kunnen ondersteunen. Zie ook www.gangmaken.nu).
Lees nog meer artikelen over gangmaken.
