Ooit bracht het adviesvak Leo Kerklaan in Ethiopië. ‘Ik zag rondtrekkende nomaden die geen TomTom, kaart of telefoon hadden, maar wel maximaal wendbaar waren. Strategisch op zoek naar voedsel en toekomst veiligheid. Zij bereikten steeds hun doel. Zelfredzaamheid waar we in het Westen nog veel van kunnen leren.’
Leo Kerklaan verwierf faam als auteur van De cockpit van de organisatie en als adviseur. Kerklaan haalt de Fyra als voorbeeld aan. ‘Ze zijn vijftien jaar bezig geweest met ontwikkeling van deze trein, terwijl het prima te doen is om een hoge snelheidstrein te maken en die op tijd te laten rijden. Maar de NS-directie is nooit gaan kijken bij de trein in aanbouw. Complicaties zijn ontstaan wegens het gebrek aan vooroverleg. Italianen lossen problemen op met een lekkere maaltijd, wij sturen vanuit Nederland de landsadvocaat …’
De wendbare organisatie: Oude bekenden vertellen het nieuwe verhaal
Kerklaan vertelt het verhaal na de constatering dat zijn nieuwe boek De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, eigenlijk helemaal niet zo veel nieuws bevat. Mintzberg wordt aangehaald, de OODA-loop van John Boyd en het gedachtegoed van Kaplan en Norton. Oude bekenden als KPI’s en PDCA-cirkel vormen het hart van de ‘nieuwe’ ideeën van Kerklaan.
‘Het gaat vaak mis omdat we niet begrijpen wat Mintzberg, Deming of Boyd precies hebben bedoeld.’
Is De wendbare organisatie dan een old school boek? Kerklaan: ‘In zekere zin, ja. Maar ik ga precies in op de zaken waar het misgaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Boyd en Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. We zijn druk, druk, druk, en we leren langzaam door gebrek aan reflectie. Dat is deels omdat we eigenwijs zijn. Het als de oude Britse admiraliteit. Die wisten al jaren dat ze de bemanning citroenen moesten laten eten tegen scheurbuik, maar ze lieten dat na omdat ze de mannen niet overdreven wilden verwennen.
Waarom zijn Nederlandse organisaties onvoldoende wendbaar?
Kijk, scenarioplanning is ook niet nieuw. Shell doet het al decennia. Maar het effect van scenarioplanning is dat je drie, vier scenario’s helemaal moet doorwerken en uitwerken in plannen. En daar heeft dan weer niemand zin in. We zijn gewoon niet zo goed in gedisciplineerd organiseren.
Hoe we onze organisaties in Nederland managen, is een belangrijke verklaring dat we niet zo wendbaar zijn.
De wendbare organisatie is een boek om alles wat we weten nu eens logisch en gestructureerd aan te gaan pakken. Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht. In de combinatie van theorie en praktische regie zit de kracht van het boek.’
Bouw aan een coöperatief systeem
De truc in het huidige, snelle tijdsgewricht, is juist om wendbaar te zijn. Agility is zelfs een buzzword aan het worden. Bedrijven moeten volgens Kerklaan niet opereren langs de lijn van control & command, maar langs de aanpak van anticiperen en manoeuvreren. Daarbij moet je strategische inzichten ontwikkelen, zorgen dat je de middelen op orde hebt gezien je doelen, en uiteindelijk zorgen voor executie.
Nogal wiedes toch?
Kerklaan: ‘Het grote probleem is dat we hierbij veel te weinig samenwerken. We grijpen snel naar verandermanagement terwijl het gaat om het bouwen van wat ik noem, een coöperatief systeem. Zo’n systeem bestaat in de kern uit zelfsturing in teams gekoppeld aan een leerstructuur. Als dat gevoed wordt met prestatie-informatie, zoals KPI’s, leidt dat tot gemotiveerde mensen die hun eigen problemen kunnen en willen oplossen.’
Nadenken over strategie
Ook weer zoiets, KPI’s zijn niet nieuw, maar volgens Kerklaan worden die meestal te snel samengesteld. ‘Er zijn managers die zelfs denken dat je vrijdag aan het einde van de middag wel even de KPI’s kunt formuleren. Zo werkt dat niet. In mijn adviespraktijk zie ik vaak dat het nadenken over strategie niet zozeer leidt tot voorspellingen over de toekomstige strategische context, maar wel tot het beter begrijpen ervan. Het is een analyse, denksessie die als toegevoegde waarde heeft dat je het gehele speelveld van je organisatie veel beter in kaart hebt.
‘Je strategie is nooit af. Je moet wendbaar zijn.’
De huidige tijd is zo dynamisch dat je constant je strategische inzichten aan zult moeten passen. Je strategie is dus nooit af. Je moet wendbaar zijn. Die inzichten zijn belangrijker dan een vastomlijnd einddoel. Je hebt een wendbare organisatie nodig om te overleven. Van alles is het tijdens de executie bijstellen van de plannen vaak het zwakste punt.’
Kerklaan noemt een voorbeeld van een bedrijf dat het wel begrepen heeft. ‘Neem Coolblue. Die verkoopt online, het gaat geweldig, maar zij gaan nu toch weer op centrale plekken fysieke winkels openen omdat ze merken dat de klant dat wil.’
Anticiperen en manoeuvreren
Voor Kerklaan zijn twee begrippen essentieel om een organisatie wendbaar te maken: anticiperen en manoeuvreren.
‘Je moet manoeuvreren met je middelen, want je kunt nooit in één rechte lijn naar een toekomstig doel. Stel eens dat Corendon het aantal vluchten wil verdubbelen. Dat is ingewikkelder dan simpel de vloot en het aantal piloten verdubbelen. Het is als een badkuip. Het water dat uit de kraan stroomt en het water dat door het putje wegloopt moet je steeds op elkaar aanpassen. Ook dat is de wendbare organisatie. Je moet door constant sturen het niveau in de badkuip bewaken. Je moet nieuwe piloten aannemen terwijl je rekening houdt met het verloop. Natuurlijk moet je ook zorgen dat de badkuip niet overloopt, dus je moet goed anticiperen op hoeveel extra vluchten haalbaar zijn. Wendbaar zijn dus.’
