Heb je perfectionisten in je team? Altijd gedacht dat dat wel handig was en goed voor de productiviteit? Die ene medewerker die altijd nog even doorgaat als iedereen al naar huis is. Of die supergemotiveerde collega die nooit nee zegt als je vraagt om die extra klus erbij te pakken.
Je weet nu dat het oppervlakkig gezien misschien wel líjkt alsof dit je meest effectieve teamlid is, maar dat het perfectionisme eigenlijk meer kwaad doet dan dat het iets oplevert. De gevolgen voor het welbevinden van de persoon in kwestie, maar ook het uitstelgedrag, de focus op onzekerheidsreductie en de negatieve effecten voor de onderlinge sociale relaties zorgen ervoor dat je als leidinggevende dit perfectionisme beter niet kunt stimuleren.
De kans is groot dat ook in jouw team mensen werken die last hebben van perfectionisme. Perfectionisme neemt immers over het algemeen eerder toe dan dat het afneemt. De vraag is dus relevant hoe je leidinggeeft aan deze mensen? Hoe begeleid je ze zodanig dat ze leren en zich ontwikkelen, beter samenwerken en de moed ontwikkelen om nieuwe wegen te ontdekken? In plaats van (onbewust) hun perfectionisme te bevestigen en daardoor misschien zelfs te versterken. In het boek De Perfectieparadox lees je meer over hoe je kunt leidinggeven aan perfectionisten.
Leiderschap is als opvoeden
Leidinggeven lijkt op kinderen opvoeden. Natuurlijk, jouw mensen zijn verantwoordelijke volwassenen, die zelfstandig keuzes kunnen maken en over het algemeen heel verstandig functioneren. Gelukkig weten ze veel meer dan jonge kinderen en hoef je je niet elke minuut van de dag af te vragen of ze niet in zeven sloten tegelijk lopen. Maar hoe groot de verschillen ook lijken, in wezen is leiderschap, net als ouderschap, gericht op het begeleiden en helpen ontwikkelen van mensen voor wie je verantwoordelijk bent. Als leider van je team is het je doel om het team gezamenlijk de gewenste resultaten te laten bereiken. Wanneer je wilt dat je teamleden dat niet alleen vandaag en morgen doen, maar ook op de langere termijn, dan is het nog belangrijker dat je focus gericht is op de ontwikkeling van de mensen in je team. Het is belangrijk om je hiervan bewust te zijn omdat opvoedstijlen kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van perfectionisme. Als je dus wilt weten wat jij als leidinggevende kunt doen om perfectionisme te verminderen, dan kun je je hierdoor laten inspireren.
Vier adviezen voor leidinggevenden
Nu volgen vier algemene adviezen, gebaseerd op opvoedingsstijlen, die je kunt gebruiken bij het leidinggeven aan je team en aan de perfectionisten in je team.
Geef onvoorwaardelijke aandacht en erkenning
In het Social Expectation Model is aandacht en erkenning afhankelijk van goede prestaties. Zowel kinderen áls volwassenen weten feilloos wat ze moeten doen om aandacht te krijgen. Als jij als leidinggevende alleen aandacht geeft bij het bereiken van goede prestaties, dan is het (onbewust) duidelijk voor iedereen in je team dat dit de manier is om te scoren. Wees dus alert op hoe je je aandacht verdeelt. Wie geef je een compliment en waarvoor? Geldt de prestatie of de inspanning? Stimuleer je het experiment of de onzekerheidsreductie? Wat je beloont, dat krijg je. Zorg dus dat je aandacht geeft aan al je teamleden. Dat je je bewust bent van de erkenning die je geeft voor wat je belangrijk vindt. Daar mag zeker ook weleens de aandacht voor een goede prestatie bij zitten. Maar nét zo belangrijk is het om iemands moed om iets nieuws te ondernemen expliciet te benoemen als inspiratie voor iedereen. Zélfs als dat experiment faliekant mislukt is.
Vermijd negatieve reacties, cynische opmerkingen of valse humor
Wees alert op hoe je reageert op fouten en mislukkingen. Jouw eerste reactie wordt loepzuiver opgepikt. Baal je enorm? Zoek je naar de schuldige? Praat je cynisch of sarcastisch over iets of iemand in jouw team of van een ander team? Elke vorm van negatief reageren kan worden ervaren als een negatieve sanctie. En mensen zijn van nature geneigd hun gedrag zo aan te passen dat ze die negatieve sanctie vermijden. In het Social Reaction Model zien we terug dat dit betekent dat je teamleden een inschatting maken van het risico dat zijzelf die sanctie zullen krijgen. Oók als die eigenlijk over een ander ging. Kies dus je woorden én je (non-verbale) gedrag zorgvuldig. Ook als het gaat over andere organisaties en collega’s buiten je eigen team.
Wees de verandering die je zelf wilt zien
Mensen (volwassenen en kinderen) doen niet wat je zegt, maar wat je doet. Je kunt dus nog zo vaak zeggen dat het belangrijk is als mensen pauzes nemen, herstellen en ontspannen en dat het geen probleem is om fouten te maken omdat je ervan leert, als jij dat zelf niet in de praktijk brengt, dan zal niemand dit echt voor waar aannemen. Uit het Social Learning Model blijkt al dat het zo werkt in het opvoeden van kinderen. In de werkcontext weten we dat het precies zo werkt. Wil je dus dat je mensen fouten durven te maken? Vind je het belangrijk dat mensen op tijd ophouden zodat ze voldoende rust nemen? Kijk eens naar jezelf en het voorbeeld dat jij hun geeft. Dat is vele malen krachtiger dan alles wat je hun vertelt.
Ontwikkel tolerantie voor fouten
In de beschrijving van het Anxious Rearing Model (In het boek De Perfectieparadox – red) maakte je kennis met de curling ouders. De ouders die zich aan één stuk door zorgen maken over hun kinderen en over wat zij kunnen presteren. Trap niet in deze valkuil als leidinggevende, want je bereikt hetzelfde effect als ouders met deze opvoedstijl: je ontneemt je teamleden de mogelijkheid om veerkracht op te bouwen. Laat je medewerkers dus zelf ontdekken wat goed gaat en beter kan. Ontwikkel je eigen tolerantie voor fouten en leermogelijkheden bij je teamleden. En wees niet zo eigenwijs om te denken dat jij altijd nog even de beste correctie kunt uitvoeren. Als jij altijd alles nog een keer controleert, leer je je team dat zij achterover kunnen leunen. Jij haalt de fouten er immers wel uit.
Reflecteer op je leiderschapsstijl
Deze vier adviezen kun je gebruiken om te reflecteren op jouw leiderschapsstijl in het algemeen. Dat vergt bewustzijn en aandacht voor je eigen gedrag. Daarbij komt het natuurlijk aan op consistentie. Het heeft weinig zin om vier dagen volgens deze adviezen te werken en de vijfde dag uit je slof te schieten als iemand een fout maakt. Die ene keer gaat als een lopend vuurtje rond in je team, zoals je ongetwijfeld weet.
Dat legt misschien een grote druk op jou als leider. Maar wees gerust: ook als je een fout maakt, kun je dat herstellen. En eerlijk gezegd is misschien jouw reactie op zo’n gebeurtenis nog wel impactvoller. Dat is immers het moment om het ultieme voorbeeld te geven: iedereen maakt fouten, ook jij. En hoe je met die fouten omgaat, dát is wat telt. Dus heb je het een keer verknald? Kom erop terug, maak je excuus en wees eerlijk over wat je niet had moeten doen. Practice what you preach.
Bron: De perfectieparadox
Door: Marjon Bohré
