De juiste morele keuzes maken wordt belangrijker en tegelijkertijd ook lastiger. Bestuurders van nu acteren in een complexe omgeving, die steeds meer druk uitoefent en waarin er geen houvast meer is aan alleen wet- en regelgeving. Kortom, de context schiet tekort en er zijn steeds meer keuzemogelijkheden waardoor het juiste of verstandigste besluit nemen een immense uitdaging is.
Eigen moreel kompas ontwikkelen
Het maakt het voor leiders meer dan ooit nodig hun eigen moreel kompas te ontwikkelen, want helaas gaat het nog vaak mis. De coronacrisis liet daar interessante voorbeelden van zien. Zoals Booking.com dat gebruikmaakte van de staatssteun voor vijfduizend medewerkers tijdens de coronacrisis. Er was geen sprake van fraude, maar er was wel heel veel verontwaardiging in de samenleving. Het bedrijf had enkele maanden daarvoor namelijk nog miljarden euro’s in kas. Bovendien heeft het het statement ‘the most important bond that unites us is our collective commitment to integrity’ opgenomen in zijn code of conduct. Of AirFrance-KLM dat vlak na de toegekende coronastaatssteun zijn bestuurders wilde belonen met een bonus. Ook de voorgestelde salarisverlaging bij verzekeringsmakelaar Aon was een maatregel die op veel interne en externe commotie kon rekenen. En het ‘startgeld’ van tien miljoen euro dat CEO Fabien Simon kreeg bij zijn aanstelling bij JDE Peet’s (Douwe Egberts) leverde direct kritiek op en werd als amoreel beschouwd.
Dit zijn allemaal situaties waarin het morele kompas van de betrokken bestuurders hen in de steek liet of waarin louter van binnen naar buiten werd gekeken, met als gevolg dat er grote maatschappelijke druk ontstond op de voorgenomen acties. Het resultaat is bijna altijd dat men uiteindelijk toch weer bakzeil haalt.
Keuzes verantwoorden
Het laat zien dat een eigen moreel kompas ontwikkelen voor bestuurders noodzakelijk is. We leven immers in een tijdperk van hypertransparantie en de macht is niet aan de bestuurders maar aan de omgeving en de stakeholders daarbinnen. Zij kunnen met de middelen van nu iedereen op de knieën krijgen. Bovendien draait het aan de oppervlakte louter nog om emotie. Je bent al schuldig als je verdacht wordt. Dat liet niet alleen de coronacrisis zien, maar bijvoorbeeld ook discussies over #metoo. Ruimte voor ratio is er alleen als je zelf als eerste jouw verhaal met de omgeving deelt. Het geeft je dan nog de kans om de argumenten toe te lichten.
De tijd dat bestuurders louter konden acteren vanuit hun eigen machtspositie en wet- en regelgeving is voorgoed voorbij. Je moet verantwoording afleggen over de keuzes die je maakt en voldoen aan de verwachtingen van de omgeving. Jouw normen en waarden zijn niet automatisch gelijk aan die van je medewerkers, de vakbonden of maatschappelijke organisaties. En toch is het noodzakelijk om in de groeiende complexiteit van de samenleving een verstandige beslissing te nemen als bestuurder. Het moreel kompas helpt daarbij. Feitelijk is dit een intern kompas, waarmee je het juiste bepaalt voor jezelf en jouw handelen afstemt op de omgeving. Het geeft dus richting en betekenis voor anderen.
Ontwikkeling moreel denken in drie fases
De Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg onderscheidt drie hoofdfases voor de ontwikkeling van moreel denken:
- Pre-conventionele fase: in deze fase laten mensen zich leiden door beloning en straf, voor zichzelf, dan wel voor mensen in hun directe omgeving. ‘Iets mag als ik er beter van word, en het mag niet als ik ervoor gestraft word. Is de pakkans klein, dan doe ik het.’ Veel van de zichzelf verrijkende managers dachten dus kennelijk pre-conventioneel.
- Conventionele fase: in deze volgende fase laat iemand zich leiden door wetten en regels, of door de geldende beroepsethiek. Als de wet het niet verbiedt, mag het ‘dus’. Normoverschrijdend gedrag kan ontstaan doordat mensen de grenzen van de wet opzoeken, of zoeken naar mazen in de wet of in gemaakte afspraken.
- Post-conventionele fase: de derde fase in het moreel redeneren noemt Kohlberg de ‘post-conventionele’ fase. Mensen die post-conventioneel denken gaan uit van algemeen geldende, meer abstracte morele principes. Ze denken zelf na, wegen hun beslissingen en hanteren daarbij algemeen geldende principes.
Ondanks de kritiek die er ook is op dit ‘statische’ model van Kohlberg, geeft zijn indeling nog steeds interessant inzicht in de ontwikkeling van het morele denken. Helder is dat de post-conventionele fase het meest rekening houdt met de verwachtingen en belangen van de omgeving.
De stromingen in de ethiek
In de ethiek wordt nagedacht over de vraag wat het goede is. Er zijn in de loop der tijd vanuit verschillende ethische stromingen inzichten geformuleerd over deze vraag. De drie belangrijkste stromingen zijn:
- Het utilisme: het utilisme kijkt naar de gevolgen van een handeling om te bepalen of de handeling goed is. Deze ethiek, die ook wel gevolgenethiek wordt genoemd, stelt dat mensen moeten streven naar het meeste geluk voor de meeste mensen (of zo min mogelijk lijden voor zoveel mogelijk mensen). Belangrijke vertegenwoordigers van deze stroming zijn Jeremy Bentham en John Stuart Mill.
- De plichtethiek: de tweede belangrijke ethische stroming is de plichtethiek van de Duitse filosoof Immanuel Kant. Dit is een normatieve ethiek. Kant wil niet dat je uit plicht handelt. Hij vindt dat je dan zelf geen keuze maakt, maar iets doet omdat je denkt dat het moet. Kant vindt dat de autonomie van mensen het hoogste doel is. Dat betekent dat mensen zelf hun eigen wetten bepalen aan de hand van de ‘praktische rede’. Kant inspireerde filosofen als Karl Marx en Jean-Paul Sartre.
- Deugdethiek: de deugdethiek van Aristoteles is de derde stroming en verschilt sterk in benadering van de eerste twee stromingen. Waar de eerste twee stromingen zich richten op wat een goede handeling is, richt de deugdethiek zich op hoe je een goed mens wordt. Volgens Aristoteles zijn mensen uniek en kunnen zij zelf verstandige beslissingen nemen. Het verstand kan ontdekken wat het goede is en hoe je dat kunt bereiken: door het juiste midden te kiezen. Aristoteles dacht dat een deugd tussen twee uitersten ligt, die op zichzelf slecht zijn. Zo is vrijgevigheid het midden tussen gierigheid en verkwisting, en ambitie het midden tussen luiheid en willen overpresteren. De filosofen Thomas van Aquino en Friedrich Nietzsche werden beïnvloed door de deugdethiek van Aristoteles.
Minder bekend is daarnaast nog de zorgethiek, die de relatie als vertrekpunt neemt. Zij richt zich op de waarden die van belang zijn voor de instandhouding van relaties, zoals betrokkenheid, afhankelijkheid, kwetsbaarheid, verantwoordelijkheid en zorgzaamheid. Zorgethiek bouwt onder meer voort op de ideeën van de Oostenrijks-Britse filosoof Ludwig Wittgenstein.
De wet is geen moraliteit
We kunnen – zoals we ook al in hoofdstuk 1 van het boek Het juiste doen als niemand kijkt bespraken – niet louter vertrouwen op wet- en regelgeving of governancecodes. Bestuurders hebben inzicht nodig in het maatschappelijke, morele landschap en daarmee de verwachtingen en belangen van de omgeving. Bovendien moeten zij bereid zijn om met de interne en externe stakeholders in de omgeving het gesprek aan te gaan. De oplossing voor een moreel dilemma is vaak het probleem niet. Het gaat vooral om het proces van de dialoog en interactie. Bestuurders zonder een ‘goed’ moreel kompas acteren vooral vanuit de ratio en het louter willen voldoen aan wet- en regelgeving.
Helaas toetsen veel bedrijven nog op die basisvoorwaarde en is een bestuurlijk moreel kompas niet altijd duidelijk aanwezig. Een zichtbaar voorbeeld daarvan is Shell. Het statement van de CEO Ben van Beurden dat strengere overheidsregulering het juiste middel is om klimaatverandering te reguleren geeft aan dat het bedrijf op het morele kompas van de overheid vaart en niet op zijn eigen morele kompas. Terwijl Shell natuurlijk ook een eigen verantwoordelijkheid heeft en zich met deze standpuntinname tekort doet omdat het bedrijf op termijn juist continuïteit en onderscheid verkrijgt door integer handelen en leiderschap op duurzaamheid. Integriteit zit van binnen en regels komen van buiten.
De wijzer van het kompas
Het idee van een moreel kompas is feitelijk dat de bestuurder voor zichzelf een regel of beeld heeft over wat goed en fout is. Dat kompas moet hem ook helpen een deugdzaam leven te leiden. De grote vraag bij het hanteren van het morele kompas is echter door wiens belang je je laat leiden. Filosoof Immanuel Kant is daar duidelijk over. Hij stelt dat je de wijzer op jezelf moet richten. De vraag die hij suggereert om jezelf te stellen is: ‘Moet datgene wat ik nodig heb om mijn doel te bereiken een universele regel voor iedereen worden en hebben we dan een goede of betere wereld? Het is prima als dat zo is en anders moet ik het niet doen.’
Filosoof Jeremy Bentham is er echter voorstander van om de wijzer van het morele kompas op de situatie te richten en je daarbij de volgende vraag te stellen: ‘Welke optie genereert het grootste voordeel voor de grootste groep mensen?’ Kortom: het centraal stellen van de belangen van de omgeving in plaats van louter die van jouzelf.
Ondanks dat bestuurders wel zeggen te beschikken over een moreel kompas, laat de praktijk zien dat dit niet voortdurend aanstaat. Het lijkt dat dit morele kompas actief aangezet moet worden. Dat betekent dus dat bestuurders over omgevingsbewustzijn en morele intelligentie moeten beschikken en dat zij zich vooral moeten laten tegenspreken vanuit hun omgeving.
Bron: Het juiste doen als niemand kijkt
Door: Frank Peters
