Het stroomlijnen van de operaties is meestal een top-down exercitie. Maar het werkt pas echt goed als de lijnmedewerkers erbij worden betrokken.
Als ondernemingen ‘lean‘ willen worden en in dat kader hun operaties stroomlijnen, is dat doorgaans een vanuit het topmanagement aangestuurd proces. En het gaat vaak niet bepaald van een leien dakje. Uit een studie van Noorse onderzoekers bij een grote autofabrikant – 31 miljard dollar omzet in 2013, 100.000 werknemers op zes continenten – die een driejarig leanprogramma uitvoerde, blijkt dat een bottom-up proces veel effectiever is.Wat niet werkt
Twee technieken die vaak worden toegepast bij de stroomlijning van operaties blijken niet te functioneren. Ten eerste: geregeld interne audits op fabrieksniveau uitvoeren om de voortgang te meten. Ten tweede: financiële incentives in het vooruitzicht stellen om werknemers bepaalde doelen te laten halen. Dat komt hierdoor. Te veel nadruk op auditresultaten staat culturele transformatie in de weg in de dagelijkse procedures. En die is broodnodig voor stroomlijning. Financiële incentives leiden tot conflicten op de werkvloer en onvrede over de keus van ‘winnaars’. Bij de autofabrikant wilden sommige medewerkers hun ideeën zelfs alleen nog wereldkundig maken als ze er geld voor kregen.Wat wel werkt
Deze drie technieken blijken wel goed te werken bij een lean-initiatief:- Stel een speciaal team samen met lean-experts, middenmanagers en lijnmedewerkers die allemaal zijn gericht op stroomlijning van de operaties.
- Leg de macht om te hervormen in handen van de werknemers op lagere niveaus. Managers die dagelijks meetings op de werkvloer houden, compleet met borden waarop de voortgang is aangegeven, boeken veel betere resultaten.
- Zet niet-financiële incentives in. ‘Vriendschappelijke’ concurrentie stimuleert mensen om samen te werken en om tips van collega’s te bespreken.
