Kwaliteitsinstrument: Het kwaliteitshandvest

Kwaliteitshandvesten worden opgesteld voor klanten. In het verlengde daarvan moeten ze toegespitst zijn op de behoeften van de afnemers. Kwaliteitshandvesten beschrijven initiatieven, in de vorm van normen en garanties, voor het verlenen van een betere dienstverlening.

‘Als u na het lezen van deze samenvatting niet tevreden bent over de verstrekte informatie en het gevoel hebt dat u uw tijd hebt verloren, dan keert de auteur uw salaris uit voor de tijd die u aan het lezen hebt besteed.’

Dit vormt de kern van waar het met kwaliteitshandvesten om draait: het helder vastleggen van datgene wat de afnemer kan verwachten en aangeven water gebeurt als er niet aan de verwachting wordt voldaan.

Definitie

Kwaliteitshandvesten zijn uitspraken (normen) waarmee een organisatie zich garant stelt voor de kwaliteit van haar dienstverlening. Bovendien hebben ze de volgende kenmerken:

• Ze zijn geformuleerd zonder beperkingen. Alle klanten kunnen een beroepdoen op de normen. Van de klant wordt geen tegenprestatie verwacht.
• Ze compenseren de door de klant opgelopen schade, of waar deze rechtop denkt te hebben.
• Voor klanten zijn ze verrassend en nieuw. Exceeding customers expectations vormt een belangrijke doelstelling.
• De garanties in het kwaliteitshandvest zijn zodanig geformuleerd dat ze makkelijk te begrijpen en gebruiken zijn voor en door de klant.
• Ze worden geformuleerd door de organisatie zelf.
• De normen worden eenzijdig afgekondigd, dus geen extra verplichtingenvoor de afnemer van de dienst.

Motieven om een handvest in te voeren zijn:

• omdat het zegt waar we voor staan;
• omdat het de buitenwereld binnenbrengt;
• omdat het (de kern van) de dienstverlening in beeld brengt;
• omdat het de organisatie in beeld brengt;
• omdat de klant erom vraagt.

Het stappenplan

Stap 1. Oriëntatie, besluitvorming en voorbereiding

Doel: vaststellen of het kwaliteitshandvest geschikt is om de gestelde organisatiedoelen te verwezenlijken of om bij te dragen aan het oplossen van een gesignaleerd probleem.

Eindproduct: een gefundeerd besluit over het al dan niet invoeren van het kwaliteitshandvest. Bij een besluit van invoering een helder en eenduidig geformuleerde projectopdracht.

Bij de oriëntatie moet duidelijk wordens waartoe het invoeren van een kwaliteitshandvest primair moet leiden. Zoals bijvoorbeeld:

• de klanttevredenheid moet stijgen;
• de kwaliteit van de bedrijfsvoering moet verbeteren;
• het imago moet verbeteren;
• de interne communicatie moet verbeteren. 

Stap 2. Inventarisatie van kwaliteitsgegevens

Doel: inzicht krijgen in de aanwezige informatie over de (beleving van de) kwaliteit van de dienstverlening. Tevens een bewustwording van de interne gerichtheid door middel van het van ‘buiten naar binnen’ denken. 

Eindproduct: een verzameling zinvol geordende gegevens over enerzijds feitelijke zaken ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening en anderzijds waarderingsgegevens van de klant over de dienstverlening.

In de tweede stap van het stappenplan probeert de organisatie zichtbaar te maken wat de gerealiseerde kwaliteit van dienstverlening is. In deze stap zijn de belangrijkste doelstellingen: 

• overzicht krijgen in het soort gegevens over de kwaliteit van dienstverlening dat al in de organisatie aanwezig is – en dat juist niet aanwezig is
• inzicht krijgen in het huidige kwaliteitsniveau van de dienstverlening.

De gezochte gegevens moeten informatie geven over de kwaliteit van de dienstverlening. Meestal hebben deze gegevens de vorm van indicatoren. Denk aan:

• doorlooptijd;
• betrouwbaarheid;
• klachten;
• betrokkenheid en inlevingsvermogen van de dienstverlener;
• bereikbaarheid;
• wachttijd;
• inhoudelijke correctheid;
• inhoud conform afspraak;
• gedrag;àkennis van nieuwste ontwikkelingen;
• transparantie.

Maar niet alleen indicatoren geven informatie over de kwaliteit van de dienst-verlening. Ook ervaringsfeiten, subjectieve belevingen en andere (niet ofmoeilijk meetbare) zaken geven de gezochte informatie.

Stap 3. Opstellen van spelregels

Doel: in algemene termen benoemen van het gewenste niveau van dienstverlening en vervolgens het concreet maken van dit niveau.

Eindproduct: een samenhangende reeks spelregels die de basis vormen voor de uiteindelijke tekstvan het kwaliteitshandvest.

De kwaliteitsgegevens zijn voor zover mogelijk verzameld. Nu gaat het erom dat de organisatie voor zichzelf vaststelt wat kwalitatief goede dienstverlening nu precies is. Dit houdt in dat in een beperkte samenhangende reeks toezeggingen aan de klant de essentie van goede dienstverlening wordt gevangen. 

Hiervoor dienen eerst de spelregels geschreven te worden. Zo begint het opstellen van de feitelijke tekst van het kwaliteitshandvest. In de spelregelfase worden de onderwerpen geselecteerd die uiteindelijk in het kwaliteitshandvest komen. Daarnaast wordt er gestart met het formuleren van de exacte toezegging op deze onderwerpen. 

Stap 4. Opstellen van (concept)handvest met normen

Doel: vastleggen van (concept)handvest met normen.

Eindproduct: eerste (concept)kwaliteitshandvest.

Het is raadzaam de afstand tussen de norm en de werkelijke situatie niet te groot te laten worden. Te hoge normen leiden tot frustratie. Te lage normennemen de uitdaging weg. Ook hier weer is een nauwkeurige afweging vereist. Het is als behaaglijk douchen, het zoeken naar een juiste mix van de warme en koude kraan. De hoogte van de norm wordt bepaald door een aantal aspecten: de wenselijke situatie, de huidige situatie, de optimale situatie (maximaal haalbaar). De wenselijke situatie geeft hierbij de richting van verandering aan. De huidige situatie vormt het uitgangspunt. De optimale situatie vormt het op het moment in tijd maximaal haalbare. 

Stap 5. Het schrijven van een kwaliteitshandvest

Doel: het gereedmaken van het handvest, de uiteindelijke besluitvorming over publicatie kwaliteitshandvest.

Eindproduct: een beslissing over al dan niet externe publicatie inclusief de datum van publicatie, nadenken over de wijze van publicatie en dergelijke.

Wanneer de puntjes op de i zijn gezet, ligt er een kwaliteitshandvest. De spelregels, de normen, de compensatie, alles samen maakt een kwaliteitshandvest. 

Wat doen we er dan mee? Het belangrijkste is dat het kwaliteitshandvest haalbaar moet zijn voor de organisatie. De normen moeten door de medewerkers zonder ‘buikpijn’ gehaald kunnen worden. Indien er dus een te groot verschil zit tussen de situatie zoals beschreven in het kwaliteitshandvest en de werkelijke situatie van de organisatie, dan moet (nog) niet worden overgegaan tot externe publicatie.

De directie neemt het besluit tot externe publicatie. Het is ook de directie die de uiteindelijke inschatting maakt of de normen uit het kwaliteitshandvest haalbaar zijn.

Valkuilen

1. Als een kwaliteitshandvest niet strookt met het organisatie-imago of klanten achterdochtig worden, bestaat de kans op ‘afknappen’ van klanten.
2. Er zijn te veel niet door de organisatie te beınvloedende factoren die de normen uit het kwaliteitshandvest bepalen.
3. De normen uit het kwaliteitshandvest worden in te veel gevallen niet waargemaakt. De ‘lat’ is te hoog gelegd, de normen zijn ‘te scherp’ gesteld.
4. Gezien de aard van de klantenpopulatie, ervaringen in het verleden en dergelijke bestaat er een reële kans op misbruik.
5. Als de volledige directie er niet achter staat of als een enorm veranderingsproces voor de deur staat.
6. Draagvlak van de medewerkers maakt of breekt het succes van kwaliteits-handvesten. Belangrijk is de communicatie naar medewerkers zodat zij betrokken raken en zien dat prestaties verbeterd kunnen worden.

Stap 6. Communicatie van het kwaliteitshandvest

Doel: externe publicatie kwaliteitshandvest.

Eindproduct: de wijze van publicatie.

Externe publicatie kan op verschillende manieren. De vraag is hoe de organisatie het naar buiten wil communiceren? Belangrijk hierin is dat de naar buiten gebrachte zaken in herkenbare huisstijl naar buiten gaan. Bovendien moeten normen zichtbaar in het oog springen op de plaatsen waar klantcontact plaatsvindt met de vermelding in hoeverre de normen worden gehaald.

Betrokkenheid van het management moet zijn gegarandeerd bij de invoeringen bekendmaking van de kwaliteitshandvesten. 

Sterkten van het model

1. Verhoging van de klanttevredenheid. Een kwaliteitshandvest ‘dwingt’ de medewerkers naar ‘buiten’ te kijken, het zogenaamde ‘breekijzereffect’. 
2. Een kwaliteitshandvest geeft een beter inzicht in de kwaliteitskosten. Dit zijn kosten die worden gemaakt doordat zaken niet in een keer goed gaan.
3. Een extern gepubliceerd en functionerend kwaliteitshandvest leidt tot imagoverbetering.
4. Er wordt door de directie een duidelijk signaal gegeven dat de kosten voorde baat uit mogen gaan.
5. Klanten geven meer tips voor verbeteringen die dan worden doorgevoerd.

Zwakten van het model

1. De grootste kritiek op kwaliteitshandvesten is dat normen paradoxaal kunnenwerken binnen een organisatie. Hiermee wordt bedoeld dat normen verstarrend werken en het tegenovergestelde bereiken van wat wordt beoogd. Dit zou kunnen gebeuren als gevolg van het negeren of het manipuleren van normen. 
2. Een andere kritiek op het gebruik van normen is dat het de professionaliteit in de weg zou kunnen staan. Een norm zou de complexiteit en diversiteit niet kunnen vangen.
3. Wat de invoering van normen betreft bestaat er de zwakte dat grote verwachtingen  snel  zijn  gecree ̈erd, ook  intern.  Het  waarmaken  kost  meer moeite dan het lijkt. 
4. Het concept ‘kwaliteitshandvesten’ is eenvoudig. In sommige gevallen kan deze eenvoud misleidend zijn. De invoering van een kwaliteitshandvest maakt meer in de organisatie los dan het concept van tevoren doet vermoeden. 
5. Daarnaast kunnen eenvoudige normen verstrekkende gevolgen hebben. Eenmalig voldoen aan de normen is niet zozeer een probleem, maar de opgave om continu te presteren is veeleer de kunst. Het kwaliteitshandvest kan zowel de start als de afronding van een kwaliteitstraject betekenen. De tussenliggende kwaliteitsinspanningen zullen met behulp van een ander kwaliteitsmodel ingevuld moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan het INK-managementmodel of aan de ISO-normen.

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc Muntinga