In deze bijdrage aan de rubriek Kritische kwaliteitskunde stelt Daniel Ofman dat kwaliteit in essentie een uiting van liefde is. Liefde voor de klant, voor collega’s, voor het werk en niet te vergeten voor jezelf. Kwaliteit krijg je uitsluitend en alleen door je medemens, je werk en je organisatie integraal te benaderen.
Hij: ‘Ik wil dat je vanavond om half 7 naast me op de bank komt zitten om naar voetballen op de TV te kijken.’
Zij: ‘Ja maar …’
Hij: ‘Niks, ja maar, het begint echt al om half 7.’
Zij: ‘Ja maar …’
Hij: ‘Niks ja maar, het wordt echt een geweldige wedstrijd.’
Zij: ‘Ja maar …’
Hij: ‘Wat nou ja maar? Wat is er dan?’
Zij: ‘Ik wens niet door jou gecommandeerd te worden. Ik ben je hond niet!’
Hij: ‘Huh …?’
Je snapt het pas als je het ziet, is een uitspraak die aan Johan Cruijff wordt toegedicht.
De grap van dit soort uitspraken is dat dit aan de ene kant waar is, maar dat je er niets mee kunt, want als je niet beschrijft wat ‘het’ is, zeg je niets zinnigs. Wat is hier in deze uitwisseling aan de hand?
Hij wil graag voetballen kijken en uit dat luid en duidelijk.
Zij wil daarop iets zeggen en hij onderbreekt haar omdat hij weet dat een voetbalwedstrijd doorgaans niet voor 8 uur begint en hij veronderstelt dat zij dit wil zeggen. Daarmee benadrukt hij dat dit de waarheid is. Blijkbaar heeft dit zijn aandacht.
Zij begint weer met een zin en hij onderbreekt haar opnieuw omdat hij uit ervaring weet dat ze voetballen alleen maar af en toe en eigenlijk zelden leuk vindt. Daarmee probeert hij haar ervan te overtuigen dat het mooi wordt en laat daarmee zien dat hij begrijpt dat je iets ook aantrekkelijk moet vinden.
Als ze de derde keer begint, geeft hij het op want zijn repertoire gaat niet verder dan na te denken over ‘wat is waar?’ en: ‘wat is eventueel aantrekkelijk?’
Haar antwoord gaat namelijk over geen van deze twee, maar over de vraag ‘wat is juist?’ Het bevalt haar niet dat hij haar min of meer sommeert te komen. Zij vindt de wijze van omgaan met elkaar en wat er tussen hen gebeurt belangrijk.
Samengevat kun je zeggen:
- als je de feiten niet op een rijtje hebt en het klopt inhoudelijk niet,
- of als we niet op de juiste manier met elkaar omgaan,
- of als je er niets mee hebt en er niks aan vindt,
dan heb je een probleem, want alleen als ze alle drie kloppen kun je duurzaam succesvol zijn en tevreden. Klopt een van de drie niet, dan blijf je uiteindelijk met lege handen achter, zoals in bovengenoemd voorbeeld waarschijnlijk het geval is.
Dit is in een paar zinnen waar kwaliteit om draait. De drie thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst, bij elk onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen zijn:
Waarheid: klopt Het inhoudelijk waar we mee bezig zijn?
Juistheid: klopt de wijze waarop Wij met elkaar omgaan?
Schoonheid: kan Ik mij ermee verbinden?
Alleen als deze drie dimensies met aandacht besproken zijn, kan gesproken worden van kwaliteit en van een integrale benadering. Negeer je een van de drie thema’s, dan is de kans levensgroot dat je niet krijgt wat je wilt en je niet realiseert wat afgesproken is. Dit geldt elke dag en overal voor individuen en voor organisaties en dus ook voor managers. Kwaliteit krijg je uitsluitend en alleen door je medemens, je werk en je organisatie integraal te benaderen.
Denkwerelden
Het klinkt simpel, maar is dat in de praktijk allerminst, want de drie thema’s vertegenwoordigen denkwerelden, zijn totaal verschillende brillen, zijn bijna van andere planeten, leiden eerder tot splitsing dan tot integratie.
In de Het-wereld waardeert men bijvoorbeeld objectiviteit en meetbaarheid, in de Wij-wereld waardeert men interactiviteit en ethiek, in de Ik-wereld waardeert men subjectiviteit en de beleving.
Ken Wilber (2001) noemt deze drie werelden value spheres, of anders gezegd waarden-werelden. Tevens benadrukt hij dat om deze werelden te kunnen integreren, je ze eerst moet differentiëren, oftewel moet onderscheiden en onderzoeken, want als je die werelden niet kent, valt er ook niets te integreren.
Populair uitgedrukt zou je kunnen zeggen dat we op drie planeten tegelijk leven, de Het-planeet, de Wij-planeet en de Ik-planeet (figuur 1). Op deze planeten kijken de bewoners naar de wereld door een bepaalde lens en hebben daardoor alle drie hun eigen voorkeur.
Het-bewoners zijn gefascineerd door de vraag of iets echt objectief waar is en of je het dus kunt bewijzen. Wij-bewoners zijn bezig met de vraag wat juist is in de manier waarop we met elkaar omgaan. Ik-bewoners zijn vooral bezig met wat het men hen doet, of iets hen raakt, oftewel schoonheid. De Grieken noemden ze destijds al het Schone, het Juiste en het Ware, oftewel ‘the Beautiful, the Good and the True’.
Kwaliteit leeft alleen in het midden van de drie cirkels en is in haar diepste wezen een uitdrukking van liefde; liefde voor je vak, voor je product, voor je omgeving, voor je klanten, voor je organisatie, voor jezelf. Toen ik de zin ‘Kwaliteit is een uiting van Liefde’ een keer op een congres aan het einde van een lezing over kwaliteitszorg op het projectiescherm projecteerde, werd het stil in de zaal. Het raakte de mensen en in de koffiepauze die volgde, praatten de deelnemers in de wandelgangen over niets anders.
Ooit zag ik in een badkamer in een hotel naast het bad een fraai gekalligrafeerd berichtje waarop stond:
“Heb je ooit overwogen om – als je uit bad stapt – het bad te bedanken voor de fijne tijd die je er in doorgebracht hebt?”
Alhoewel het idee van hardop communiceren met een badkuip me ietwat te ver ging, deed ik het toch stilletjes, met als automatisch gevolg dat ik het bad schoonmaakte en glanzend achterliet. Kwaliteit lever je automatisch van binnenuit, als je in verbinding bent met je omgeving, je klanten, je collega’s, je product. Dan wil je graag kwaliteit leveren, iets wat geen handboek of procedure ooit kan bewerkstelligen. Veel mensen willen dat, maar toch gaan we er in de meeste organisaties niet vanuit. Waarom eigenlijk niet?
Kwaliteit is verbinding
In haar essentie is kwaliteit zoals gezegd een uiting van liefde; liefde voor de klant, voor collega’s, voor het werk en niet te vergeten voor jezelf. Anders gezegd: achter elk kwaliteitsvraagstuk ligt een verbindingsvraagstuk. Zo wordt de kwaliteit van leidinggeven vooral bepaald door de mate waarin de leidinggevende in verbinding staat met zijn mensen. De kwaliteit van samenwerking binnen een team heeft alles te maken met de mate waarin de teamleden met elkaar in verbinding staan. De kwaliteit van de dienstverlening kan niet goed zijn als het individu of de organisatie niet in verbinding is met de klant. De kwaliteit van interacties tussen mensen wordt bepaald door de mate waarin mensen met zichzelf (Ik) en met elkaar (Wij) in verbinding staan. Als iemand zich niet kan verbinden met (de zin van) zijn werk, dan zal de kwaliteit daaronder lijden.
Zonder verbinding is het begrip kwaliteit inhoudsloos. Zonder verbinding bestaat er alle kans dat kwaliteitsprogramma’s ontaarden in het schrijven van kwaliteitshandboeken en vaststellen van normen (Het), waaraan een ieder moet voldoen. Als mensen geen verbinding meer kunnen maken met een norm als een logische en gewenste afspraak, verdwijnt de inspiratie en de inzet uit de organisatie en het pleit voor ‘de mens’ dat hij zijn creatieve vermogen in dit soort gevallen aanwendt om de norm te omzeilen.
Kwaliteitsbewustzijn
Een hoog ontwikkeld kwaliteitsbewustzijn wordt zichtbaar in het verschijnsel dat mensen zich gedragen als onderdeel van een groter geheel en dat zij zich bij hun handelen laten leiden door de vraag hoe zij het beste een bijdrage kunnen leveren aan het grotere geheel, waarvan zij een onderdeel zijn. Deze ‘inclusiviteit’ is in de plaats gekomen van de zolang verheerlijkte ‘prestatiegerichtheid’. Het blikveld wordt van het smalle outputgerichte denken verbreed naar integraal denken. Vaak zal dat betekenen dat gemaakte afspraken, in de vorm van normen, worden gerespecteerd. Soms kan dat betekenen dat normen juist niet worden gevolgd.
Wie handelt met het oog op het geheel, zal zijn keuzevrijheid benutten om een optimale bijdrage te leveren aan dat geheel. Op die manier zorgt een hoog ontwikkeld kwaliteitsbewustzijn ervoor dat de individuele keuzevrijheid niet ontaardt in anarchie en chaos, maar in een verrijking van het totaal. Kortom, een hoog ontwikkeld kwaliteitsbewustzijn is een kenmerk van een geïnspireerde organisatie.
Kwaliteitsniveaus
Kwaliteit is een dynamisch begrip. Wat nu als kwalitatief hoogwaardig ervaren wordt, kan in de dienstverlening volgend jaar anders beleefd worden. Dit heeft te maken met het feit dat er niveaus van kwaliteit te onderscheiden zijn.
- Kwaliteit die moet. Dit is de minimaal (wettelijk) acceptabele kwaliteit; een lager niveau dan dat is ondenkbaar en bedreigt de kortetermijncontinuïteit. Deze kwaliteit is vaak geborgd in systemen en procedures. Je zou dit ‘Het-kwaliteit’ kunnen noemen.
- Kwaliteit die hoort. Dit is de kwaliteit die de klant verwacht. Hieraan zal men tegemoet dienen te komen om op langere termijn te kunnen overleven. Je zou dit ‘Wij-kwaliteit’ kunnen noemen.
- Kwaliteit die kan. Dit is de kwaliteit die de klant niet verwacht, maar wel waardeert. Het is dat stukje extra, waardoor de klant niet alleen geholpen wordt, maar zich als persoon herkend en bevestigd voelt. Dit is de meer persoonlijke kwaliteit die je ‘Ik-kwaliteit’ zou kunnen noemen.
Door kwaliteit te leveren die niet verwacht wordt, maar wel gewaardeerd (= kwaliteit die kan), geeft men net dat stukje extra dat een organisatie boven de andere uittilt. Integrale kwaliteit is dus alle drie soorten kwaliteit tezamen. Als er een ontbreekt zal de organisatie door de klant niet ervaren worden als een kwaliteitsorganisatie. Ook hier is het en-en-en.
Contrast
Door kwaliteit te herdefiniëren als verbindingsvraagstuk ontstaat een schril contrast met aanpakken als Total Quality Management (TQM). Volgens TQM is kwaliteit: consequent voldoen aan de verwachtingen van de klant. Iedereen die ervaring heeft met kwaliteitsprogramma’s in de dienstverlening, zou moeten weten dat dit een onzinnige definitie is, waarmee men het uitvoerend personeel niet lastig mag vallen.
Door kwaliteit te omschrijven als ‘consequent voldoen aan de verwachtingen van de klant’, wordt de klant niet alleen tot koning gekroond, maar zelfs tot dictator. Met een dergelijke definitie een organisatie ingaan, is vragen om moeilijkheden. De reactie van de medewerkers in de organisatie is voorspelbaar: ‘Dan ben ik dus overgeleverd aan (de grillen van) de klant en daar pas ik voor …’
Een dergelijke benadering veroorzaakt verwarring en antipathie tegen kwaliteit, en de animo om ermee bezig te zijn verdwijnt. Als start voor een kwaliteitsbewustzijnsproces had geen ongelukkiger ingang gekozen kunnen worden. Het management wordt onmiddellijk in de verdediging gedrongen, omdat het moet gaan uitleggen dat het zo niet bedoeld is en dat het erom gaat, dat we meer klantgericht moeten zijn. Hiermee is de tweede misstap gemaakt.
Als er gezegd wordt dat we meer klantgericht moeten zijn, horen mensen niet ‘we’, maar ‘jullie’ en interpreteren ze dit niet zelden als een persoonlijk verwijt dat ze egoïstisch zijn. Zij ervaren het als een aanval op hun integriteit, wat begrijpelijk is als er in termen van ‘moeten’ gesproken wordt. Daar is begrijpelijkerwijs weerstand tegen. Vandaar dat klantgerichtheid zelden een goed thema is om een kwaliteitsprogramma mee te starten. Het is bijna altijd reactief van aard en weg zijn inspiratie en inzet.
Tot slot
Er zullen altijd regels en procedures nodig zijn om als organisatie goed te kunnen opereren. Deze regels zullen vooral gericht zijn op het waarborgen van ‘kwaliteit die moet’ en dienen tot een minimum beperkt te blijven. Als een kwaliteitsprogramma integraal wordt opgezet, zal men gaan werken aan het formuleren van kwaliteitsnormen vanuit de wens om de onderlinge verbindingen goed te onderhouden. Dan komen de normen van binnenuit en zullen ze ook nageleefd worden – of aangepast worden als ze niet meer relevant zijn.
Literatuur
Wilber, Ken, The Marriage of Sense and Soul, 2001, Gateway, ISBN0-7171-3235-8.
Dit artikel is ontleend aan het boek: Inspiratie en Inzet in Organisaties, door Daniel Ofman, Uitgeverij Servire, ISBN 978-9021556611.
Daniel Ofman is oprichter van Core Quality International, een organisatieontwikkelingbureau dat zich bezig wil houden met zaken die de kern raken. Hij werd bekend door zijn bestseller ‘Bezieling en Kwaliteit in Organisaties’ (1992) waarin hij voor het eerst het kernkwadrant® introduceerde. www.corequality.eu.
Dossier Kritische Kwaliteitskunde
De titel van Daniël Ofmans bijdrage aan deze rubriek zet aan tot denken én speculeren.
Meer dan twintig jaar geleden bracht hij al ‘kwaliteit’ in verband met ‘liefde’, een begrip dat tot dan toe geen plaats had in het kwaliteitskundig jargon. En tot op heden eigenlijk nog steeds niet heeft.
Het Handboek Integrale Kwaliteitszorg vermeldt het slechts op één plaats (6.11.17 Trefwoorden) en brengt het maar in één verband: ‘Liefde voor het vak (leiderschap)’.
Als we mogen afgaan op meer bronnen, bijvoorbeeld de 63 bijdragen uit de bundel Perspectieven op kwaliteit, valt te verwachten dat na een (bloei)periode van ‘eisen’ en ‘normen’ een tijd aanbreekt waarin ook aandacht uitgaat naar ‘waarden’ en ‘deugden’, waaronder dus ook ‘liefde’.
Elke uitspraak over de mate waarin dit gaat gebeuren en in welke vorm, is speculatief. De vraag wordt echter actueel of, en zo ja hoe, ‘liefde’ een plaats krijgt in de aanrollende golf van persoonscertificatie. Kwaliteit is mensenwerk, toch? Al dan niet liefdevol.
Dossierhouder: Huub Vinkenburg
(huub.vinkenburg@hetnet.nl)
In minder dan 50 woorden
– In het Dossier Kritische kwaliteitskunde onderzoeken verschillende auteurs de essenties van kwaliteitskunde.
-Volgens Daniel Ofman draait kwaliteit om drie thema’s: waarheid, juistheid en schoonheid. Oftewel: Het, Wij en Ik.
– Alleen als deze drie thema’s integraal benaderd worden, bereik je kwaliteit.
Dit artikel verscheen in Sigma 4, september 2015.
