Maatschappelijk werk is de specialisatie van Kwadraad. Dichtbij de inwoner en diens leefomgeving werkt de organisatie aan veel voorkomende problemen in het dagelijks leven, zoals schulden en relatievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. In nauwe samenwerking met ketenpartners, politie en vanuit scholen, buurtcentra en wijkteams weten de mensen van Kwadraad altijd dicht bij de mensen te komen. De organisatie heeft een fijnmazige netwerkstructuur ontwikkeld die aansluit bij de haarvaten van de samenleving.

Kwadraad ontstond in 2003 toen een groep maatschappelijk werkers van verschillende thuiszorgorganisaties in Zuid-Holland zich besloot te organiseren. De overtuiging was dat maatschappelijk werk een duidelijkere positie verdiende binnen het zorglandschap. Aanvankelijk was Kwadraad nog verbonden via een bestuurlijke constructie met de oorspronkelijke organisaties, maar groeide snel naar eigen onafhankelijkheid toe. Na oprichting heeft Kwadraad het maatschappelijk werk van verschillende thuiszorgorganisaties overgenomen, zoals van Midden-Holland en van Valent (nu: Marente) in 2008 en van Florence in de jaren daarna. De laatste zorgorganisatie die haar maatschappelijk werk bij Kwadraad onderbracht, was Careyn in 2015. Daarnaast is Kwadraad als gevolg van gegunde aanbestedingen in steeds meer gemeenten actief. Het verzorgingsgebied is gegroeid van 15 naar een kleine 50 gemeenten, verspreid over Zuid-Holland, de Zuid-Hollandse eilanden en Utrecht-West.

We zijn de wijk ingetrokken, we zijn een echte netwerkorganisatie”

René Verkuylen, bestuurder  

Eigen kracht is uitgangspunt

Bestuurder René Verkuylen beschrijft de kernactiviteit van zijn organisatie als volgt: “Wij ondersteunen mensen die in het dagelijks leven – soms chronisch – niet op eigen kracht verder kunnen.” Bij de ondersteuning van deze inwoners gaat Kwadraad uit van de eigen kracht en talenten van de mensen en hun sociale netwerken. De organisatie werkt vanuit de zogenaamde Sociale Netwerk Strategieën-methodiek. Daarbij wordt het netwerk van de klant zoveel mogelijk bij het oplossen van het probleem betrokken. Die problemen variëren van eenvoudig tot meervoudig complex, zoals: schulden en relatievraagstukken, opvoedingsvraagstukken en huiselijk geweld. Om de inwoners te bereiken die met dergelijke problematiek te maken hebben, werkt Kwadraad intensief samen met verschillende partijen in wijken en buurten, dichtbij de mensen, vanuit scholen, buurtcentra en wijkteams. En mede door de veranderingen die hebben plaatsgevonden in het sociaal domein is Kwadraad steeds intensiever samen gaan werken met diverse ketenpartners, zoals de Jeugdzorg, de GGZ, LVG, maatschappelijke opvang, onderwijs, de politie en wijkverpleging. Deze samenwerking vindt steeds meer in multidisciplinaire teams met ketenpartners plaats. Op deze wijze is er een organisatie met een fijnmazige netwerkstructuur ontstaan die optimaal aansluit bij de haarvaten van de samenleving.

Sociale Netwerk Strategieën

De methodiek van Sociale Netwerk Strategieën kent de volgende uitgangspunten:

• De eigen kracht van de klant en zijn netwerk wordt geactiveerd en benut. Dit netwerk kan bestaan uit familieleden, vrienden, buren, collega’s of bijvoorbeeld de trainer van de sportclub. Dit vergroot het zelfvertrouwen van de klant en vermindert de afhankelijkheid van professionals.
• De klant behoudt zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven. Hij wordt niet ‘overruled’ door professionals.
• Professionele inzet is tijdelijk. In het leven van klanten zijn professionele hulpverleners altijd passanten. Hierdoor bieden zij geen echte continuïteit. Familie en vrienden zijn vaak langduriger met elkaar verbonden en staan dichter bij de cliënt. Het sociale netwerk is duurzamer en biedt meer continuïteit.
• Oplossingen die vanuit de klant en zijn netwerk worden aangedragen, sluiten veelal beter aan bij de hulpvraag en hebben een langere levensduur.
• Langs deze weg de zelfredzaamheid versterken, stelt de klant in staat meer gebruik te maken van algemene voorzieningen en lichtere vormen van (informele) ondersteuning.
• Door het ontwikkelen en versterken van het natuurlijke netwerk, vermindert dikwijls de behoefte aan professionele zorg en kunnen zwaardere vormen van zorg worden voorkomen of uitgesteld.

Van organisatie naar organiseren

Kwadraad laat zich typeren als een netwerkorganisatie pur sang. Medewerkers werken decentraal in wijken en buurten en handelen op eigen gezag vanuit hun professionaliteit en verantwoordelijkheid. Het is ook niet langer een organisatie in de klassieke zin van het woord, maar een groep vakmensen die dezelfde organiseerprincipes hebben onderschreven en elkaar daarin vinden. De overgang van organisatie naar organiseren is geleidelijk gegaan, voor een deel gepland, voor een ander deel inspelend op de zich veranderende realiteit. Een serie ontwikkelingsprogramma’s heeft aan de basis van deze verandering gestaan. Het eerste programma ‘Eenvoud en vertrouwen’ dateert uit 2010 en benadrukte het vertrouwen in vakmanschap, eigen regie en eigen verantwoordelijkheid. Vertrouwen maakt ook ruimte voor meer eenvoud in de verantwoordingsprocedures. Dat vertrouwen is essentieel omdat de weg naar zelforganisatie maakte dat medewerkers steeds meer buiten het zicht van de organisatie gingen opereren. Het tweede programma, ‘Er op af’, stimuleerde deze ontwikkeling met als thema’s ‘weg van de kantoren, maak je los, doe je ding’. René Verkuylen: “Onze medewerkers vlogen uit en vormden met ketenpartners teams om samen optimaal in te spelen op de behoeftes van de burgers.” Daarnaast faciliteerde Kwadraad het Nieuwe Werken: tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken; een noodzakelijke voorwaarde voor het werken in netwerken. Verkuylen: “We realiseerden ons dat het niet kon blijven bij een ontwikkeling naar buiten, ook binnen moest het nodige veranderen, vandaar ons motto ‘buiten verbouwen, binnen verbouwen’.” In het verlengde daarvan werd in 2015 de vraag aan de orde gesteld wat nog de rol van de achtergebleven staf-lijnorganisatie was. Als laatste resterende element van de oude structuur sloot deze niet meer aan op de rest van de organisatie. “We besloten de staf- en managementstructuur af te schaffen terwijl we nog niet wisten wat er voor in de plaats zou moeten komen; een leerproces zou dit duidelijk gaan maken.”

Denkmodel het Verhaal

Om niet te blijven hangen in oud denken werd per 1 januari 2016 in één keer de knop omgedraaid en definitief afscheid genomen van de klassieke structuur als dragend element voor de organisatie. Omdat daarmee een andere wijze van ordenen noodzakelijk werd om de samenhang in de organisatie te bewaren en medewerkers houvast te bieden, ontwikkelde Kwadraad een denkmodel: het Verhaal. Het verhaal valt uiteen in drie elementen: de richtinggevende kernwaarden, de uitgangspunten voor samenwerken binnen de organisatie en de doelen die Kwadraad als geheel en alle medewerkers voor zichzelf moeten halen. Uitgangspunt bij de nieuwe wijze van organiseren zijn de kernwaarden, een samenvatting van de missie en visie, van Kwadraad. Deze kernwaarden geven de richting van de organisatie aan en zijn leidend van de top tot de werkvloer: wat is goed maatschappelijk werk? René Verkuylen: “Eigenaarschap bij de burgers en uitgaan van hun eigen sociaal netwerk, dat zijn onze kernwaarden.” Het werken met de methodiek van Sociale Netwerk Strategieën sluit hier op aan.

Talenten van de inwoners

De medewerkers van Kwadraad gaan uit van de talenten van de inwoners en willen deze verder ontwikkelen. Daarbij probeert men zoveel mogelijk de formele en informele circuits rondom de burger met elkaar te verbinden, zodat een en ander in gezamenlijkheid kan worden opgepakt. De kernwaarden geven goed aan wat maatschappelijk werk inhoudt, waaraan het moet voldoen om waardevol voor klanten te zijn en wanneer je als medewerkers dus goed werk levert. De tweede pijler gaat in op de inrichting van de organisatie, of beter gezegd de wijze waarop organiseren binnen Kwadraad wordt ingevuld. Hierbij geeft de overgang van organisatie naar organiseren inhoud aan deze tweede pijler in het Verhaal met als centraal thema zelforganisatie door de medewerkers. De uitdaging voor allen – van bestuur tot medewerker – is om de opgaven uit het sociaal domein te definiëren en te matchen aan zijn of haar talenten: kijken wat er te doen valt, kijken waar welke talenten zitten en dan daadwerkelijk aan de slag gaan. Dit  ‘doen’ is een centraal element binnen Kwadraad. Medewerkers moeten hun vakmanschap invulling geven door regie en verantwoordelijkheid te durven nemen: doen wat werkt en loslaten wat niet werkt, en ervaringen hierover en over hun werk met elkaar delen.

Speelruimte voor de medewerker

De Big 5 vormen een normatief kader: de doelen die we voor klanten, financiers, medewerkers samenwerkingspartners, et cetera stellen. Ze kaderen in, maar geven daarbij ook speelruimte aan de medewerker. In de eerste plaats moet deze klantwaarde (optimale tevredenheid bij de klant) realiseren en daar toonaangevend vakmanschap bij tonen. Daarnaast moeten de stakeholders – samenwerkingspartners, gemeenten – ook tevreden zijn over de dienstverlening van Kwadraad. De bedrijfsvoering dient op orde te zijn en de medewerker moet verbonden zijn en blijven aan de organisatie. Verkuylen: “Mensen moeten niet te ver afdrijven van de organisatie en met elkaar in verbinding blijven want anders treedt fragmentatie op. Deze Big 5 vormen het kader, daar moet iedereen zich aan houden, alles daarbinnen is in Feite vrije ruimte, in te vullen op basis van eigen regie en eigen verantwoordelijkheid.” Het bovenstaande zijn de enige dragende organiseerprincipes binnen Kwadraad, de klassieke organisatie is in zijn geheel vervlogen. Verkuylen: “De praktijk moet uitwijzen of dit voldoende houvast biedt. Het is een intensief leerproces waarin we nog veel te leren hebben, maar het vertrouwen in de dragende nieuwe organiseerprincipes groeit.”

Binden en boeien op basis van vakmanschap

De beroepstrots en de uitoefening van het vak vormen belangrijke bindende elementen binnen Kwadraad. Het was zelfs de reden waarom maatschappelijk werkers in 2003 los wilden komen van de oorspronkelijke organisaties. De inhoud van het vak komt uitgebreid aan bod binnen de zogenaamde Kwadraadtafels: lokale tafels waar medewerkers vertellen welke lokale opgaven ze zien, wat naar hun idee goed maatschappelijk werk is en tegen welke uitdagingen een ieder in de dagelijkse praktijk aanloopt. Elke tafel kent tussen de 8 en 15 deelnemers. Deze tafels zijn noodzakelijk om het vakmanschap van de medewerkers te stimuleren en op niveau te houden. Ook uit sociaal oogpunt zijn ze van belang: ze geven de medewerkers het gevoel tot een groter geheel te behoren. Er zijn nu 30 Kwadraadtafels. Om vinger aan de pols te kunnen houden komt er een dashboard waarin Key Perfomance Indicators (KPI’s) van de Big 5 zijn verwerkt. De KPI’s leveren daarnaast ook meer operationele informatie over de dagelijkse gang van zaken. De medewerkers hebben in de loop der jaren hun eigen tempo en hun plaats hervonden.  Terugkijkend herkent Verkuylen drie organisatorische ontwikkelfasen en schetst deze aan de hand van een metafoor: allereerst was er de fase van de thuiswonende medewerker; het beeld van de klassieke organisatie. Deze medewerker verlaat op een gegeven moment het huis, gaat op kamers wonen en participeert vanuit deze nieuwe positie in allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden. Deze op kamers wonende medewerker ontwikkelt zich in de loop der tijd tot een zelfstandig wonende medewerker, los van het ‘ouderlijk’ huis. Hij of zij is verankerd in nieuwe entiteiten en maakt vooral daar deel van uit en niet meer zozeer van Kwadraad. Toch zullen ook deze medewerkers de behoefte hebben om eens in de zoveel tijd ‘thuis’ te komen en daar nieuwe kennis op hun vakgebied, het maatschappelijk werk, op te doen: “Het vak is uiteindelijk hetgeen medewerkers boeit en ook onderling bindt.” Door de medewerker los te laten en steeds meer op eigen benen te laten staan, neemt de interesse in het vak van maatschappelijk werk alleen maar toe en wordt de faciliterende rol van Kwadraad op dat terrein steeds duidelijker. De nieuwe wijze van organiseren, denken en werken maakt Kwadraad bijzonder lenig. Als netwerkorganisatie opereert Kwadraad vooraan aan het front waar alles gebeurt. Daardoor heeft men een heldere kijk op ontwikkelingen in de markt, bij financiers en bij samenwerkingspartners.

Een duidelijke focus op partneren

Kwadraad heeft een duidelijke focus op partneren, samenwerken in de keten. Concurrenten zijn vooral burgerinitiatieven en Kwadraad juicht hun ‘right to challenge’ toe: burgers hebben het recht om een aanbod te doen om zaken zelf te regelen. Het past één-op-één bij de kernwaarden van Kwadraad, namelijk eigenaarschap bij de burger en uitgaan van zijn/haar talenten. René Verkuylen gaat er van uit dat het huidige model zich de komende jaren zal aanpassen aan de veranderende context. Medewerkers van Kwadraad zitten met een generalistische expertise, als ‘specialisten van het gewone leven’ in de verschillende teams, waarbij er wel een ontwikkeling te bespeuren is naar een zekere vorm meer specifieke diensten. “Te denken valt bijvoorbeeld aan bemoeizorg – wat men wat uit het oog verloren heeft – en specialisaties als multiproblematiek, verwarde personen, dak- en thuislozen of buurtbemiddeling en mediation.” De bestuurder ziet ook de ontwikkeling naar 5 à 6 nieuwe labels waarbinnen met partners samen wordt gewerkt met als doel een ontschotte wijze van werken. Deze labels vormen tevens de kapstok voor externe communicatie, zoals bijvoorbeeld op de website blijkt. “Wij benaderen de cliënt en onze ketenpartners liever vanuit deze gezamenlijke thema’s dan vanuit ons eigen aanbod, zoals de meeste zorgorganisaties nog doen.” Verkuylen ziet in de toekomst een steeds meer fluïde wijze van werken ontstaan, waarbij de kernwaarden centraal blijven staan als meest duurzame element met daaromheen nieuwe organiseervormen. Kortom, Kwadraad zal volop in beweging blijven. Door: Jaap Jan Brouwer Strategie- en innovatiedeskundige en medeoprichter van het platform Koplopers in de Zorg De bedrijfspresentatie van Vincent van Gogh is eerder verschenen in de publicatie ‘Koplopers in de Zorg 2017. Trends en thema’s’.