We spreken Joy thuis, waar de slingers van de verjaardag van haar twee oudste (18 en 20) kinderen boven haar hoofd hangen. Joy Lodarmasse is manager diversiteit en inclusie bij Alliander. Ze steekt gelijk van wal. Het beloofd een geanimeerd gesprek te worden.
Wij, Petra Kerstens en Jelger Spijkerboer, willen als veranderaars bijdragen aan leukere, betere en duurzame organisaties. Wij spreken Joy vanuit ons initiatief Veranderhelden in transformaties, waarin we verkennen hoe veranderaars die werken aan maatschappelijke transities in hun organisaties effectief kunnen zijn. Bijvoorbeeld rondom duurzaamheid, maar ook het vergroten van diversiteit en inclusiviteit. Met Black Lives Matter opnieuw actueel.
We zijn nieuwsgierig naar veranderstrategieën bij dergelijke transities en naar de personen die opstaan om verantwoordelijkheid te nemen voor deze veranderingen in organisaties; wat kenmerkt hen, hoe kijken en denken zij?
Ons interview met Albert Vliegenthart liet zien dat het werkt als je loyaal bent aan het vraagstuk in plaats van aan de vraag(-steller). Uit ons gesprek met Susan van Hees blijkt hoe belangrijk het is om op allerlei manieren steun te verwerven. Dat zien we ook in dit gesprek met Joy terug. Wij vroegen ons vervolgens af: in hoeverre kun je als veranderaar binnen een organisatie de boel echt oprekken, als het ook de belangen van de status quo ter discussie stelt?
Veel veranderaars in organisaties die werken aan spannende vraagstukken zoeken naar steun van de top en worstelen als die er niet is. Hoe ga jij daarmee om?
Ja, dat hoor ik ook vaak op de bijeenkomsten van bijvoorbeeld netwerken waar ik in zit. Ik denk dan: wat doe je hier dan?
Steun krijgen is het eerste wat je te doen hebt, als die er nog niet is. Zorg dat ze gaan voelen dat ze er verantwoordelijkheid in hebben. Zorg dat het thema geagendeerd wordt.
Hoe doe jij dat?
Een jaar of 8 geleden hadden we de milleniumdoelstellingen. Eén van die doelstellingen ging over gendergelijkheid. Een aandeelhouder vroeg hoe wij presteerden t.o.v. die doelstellingen. Dat was voor mij de aanleiding om een onderzoek te doen binnen de organisatie naar de perceptie van die gelijkheid. Hoe ervaren mensen dat? De resultaten van dat onderzoek heb ik vervolgens met enorm veel kabaal bekend gemaakt. Stickers op de deuren en liften, een website waar je naar verwezen werd voor meer info, we hebben een flash mob gedaan en nog meer. Toen zei de RvB opeens: zou je dat onderzoek bij ons willen komen presenteren?
Maar er is meer dan de top alleen. Het kan anders. Je moet je altijd afvragen; waar zit macht? Waar zit de last als we het niet doen? Wie heeft invloed om iets te doen? Wat ik heb gedaan hier bij Alliander is de medewerkers in beweging brengen. Voor het vraagstuk waar ik aan werk is de maatschappij eigenlijk de belangrijkste stakeholder. Ik ben nooit alleen, en ben dus mensen gaan bevragen, wakker maken, in actie gaan zetten.
Kun je een voorbeeld noemen?
Partnerverlof. Dat is zoiets. Onze vorige CEO wilde het persoonlijk heel graag, maar durfde het op dat moment niet door te zetten omdat er tegelijkertijd een enorm besparingsprogramma liep. Ze was bang dat het partnerverlof het hele besparingsprogramma ongeloofwaardig zou kunnen maken, dat was een te groot risico.
En wat doe jij dan?
Ja, dan kijk ik aan welke andere knop ik kan draaien. Waar zit wel ruimte, hoe kan ik slim manoeuvreren? Daarom ben ik ook buiten gaan kijken. Ik ben verbonden aan Women INC; die lobbyen bij politiek Den Haag. Die ben ik gaan versterken door hen te vragen of het wellicht zou helpen als grote corporates hun lobby voor partnerverlof bij de politiek zouden steunen. Vervolgens ben ik collega’s gaan bellen bij andere grote corporates. Om zo te helpen de steun te vergroten. In dit geval was dat ook de goede weg. Voor dat partnerverlof zouden wij grote kosten maken, terwijl de winst vooral maatschappelijk is.
“Een beetje activistisch moet je er wel inzitten”
Heb je ook momenten dat je denkt: dit gaat niet snel genoeg?
Ja, zeker. Vorig jaar bijvoorbeeld. Ik was bezig om korreltje voor korreltje zand te verplaatsen rondom diversiteit. Ik dacht: zo krijg ik zo weinig mogelijk weerstand. Ik zette in op de intrinsieke motivatie. “Work with the willing” noem ik dat. Ik probeerde mensen aan te zetten op het thema. Die aanpak gaat over de as van relaties en mensen, maar die mensen blijven niet altijd. Dan begin je weer van voor af aan. Bovendien: sommige mensen willen gewoon niet.
Toen heb ik een nieuw plan gemaakt. Ik zei: we zijn tot hier gekomen, maar als we verder willen dan moeten we iets anders doen. Niet alleen love, maar ook power (Joy verwijst hier naar het boek Power and Love van Adam Kahane, red.). Ik zei; dan moeten we nu afspraken maken en strak gaan sturen. We moeten meer meten en de business moet mee doen.
Hoe krijg je mensen zo ver dat ze dit ook echt gaan doen?
De RvB heeft heel expliciet het eigenaarschap bij HR gelegd. Daar worden nu alle processen langsgelopen waar het allemaal een plek moet krijgen: hoe gaan we die inclusiever maken? De kans vergroten dat er andere mensen binnen komen, op plekken terecht komen waar echt keuzes worden gemaakt?
Ondertussen ga ik natuurlijk door met mijn strategie van mensen voeden, bevragen, coachen, betrekken etc. Ik help uiteraard. Maar zij moeten het doen. HR faciliteert en stuurt.
En soms verleg ik het streefcijfer… dat is natuurlijk vervelend voor sommige mensen. Als je het cijfer in zicht krijg schuift het verder naar voren: ons streefcijfer was 27%, toen 30%, nu ligt ie op 33%. Je moet ambitieus blijven en blijven aansluiten bij de veranderingen in de maatschappij.
En dan… hoe kom je bij de business, als die dus echt moet meedoen zoals je zegt? Hoe zorg je er voor dat zij ook echt gaan sturen op meer diversiteit, dat macht verschuift?
We hebben relatief veel vrouwelijke teamleiders. Dat werkt goed. Bovendien is onze COO een vrouw; een inspirerend rolmodel. Je moet het in ieder geval weghalen bij de minderheid, het is een corporate doel dus een taak van het management. Zij moeten verantwoordelijkheid nemen en de norm stellen.
Wanneer heb je het gevoel dat je goed bezig bent?
Dat zit heel erg op micro niveau. Natuurlijk geeft het een kick als we ons streefcijfer halen, maar daar draag ik ten dele aan bij. Het zit ook in individuen die mij bedanken voor mijn bijdrage. Bijvoorbeeld een Marokkaanse collega die ik gecoacht heb. Zij staat nu op de talentenlijst. Dat ik daaraan heb mogen bijdragen, dat vind ik mooi. Van betekenis zijn voor iemand. Dat houdt me overeind als het taai is.
En dat Maarten, onze nieuwe CEO laat zien dat hij het thema belangrijk vindt en zich er ook door mij op laat uitdagen. Dat is echt veel waard.
Dat voorbeeldgedrag blijft nog altijd heel belangrijk?
Jazeker! Hij zet de toon, en dat doet heel veel. Dat kreeg ik ook terug van veel collega’s. Bijvoorbeeld over dat ze geraakt waren door hoe trots hij over zijn eigen vrouw vertelt, met zoveel respect voor haar kwaliteiten. Dat inspireert vrouwen en geeft hoop. Daarmee komt het los van het papier. Beleid is belangrijk; inclusieve werving, – selectie, – cultuur, dat soort dingen, maar zonder voorbeeldgedrag dat gekopieerd kan worden, wordt het niks!
Door: Petra Kerstens en Jelger Spijkerboer
