Innovatie-energie als voorwaardelijke converter voor innovatief werkgedrag (longread)

Casestudy bij IT-bedrijf Topicus

Innovatie is van levensbelang voor organisaties, waarbij steeds duidelijker wordt dat de individuele innovatieve medewerker hierbij een belangrijke rol heeft. In dit artikel beschrijft de auteur de resultaten van een kwalitatieve casestudy op basis van interviews bij IT-bedrijf Topicus te Deventer. Onderzocht is de invloed van innovatiepersoonskenmerken (creativiteit, psychologische empowerment, optimisme) en werk-contextfactoren (ondersteunend leiderschap, ervaren ruimte voor autonomie, externe contacten en innovatief teamwerk) op het vertonen van innovatief werkgedrag (IWG). Op grond van deze studie is de conclusie dat er tussen de genoemde persoonskenmerken en werk-contextfactoren en de medewerker met IWG een wisselwerking bestaat, waarbij er een converterende rol is weggelegd voor de ‘innovatie-energie’ van medewerkers. Dit is de vitaliteit, kracht en het enthousiasme om nieuwe ideeën, processen, producten of procedures te genereren, introduceren of toe te passen. De uitkomsten van dit onderzoek zijn behulpzaam bij het herkennen en ondersteunen van medewerkers met IWG. Het artikel besluit met praktische aanbevelingen voor organisaties op het gebied van organisatieontwikkeling, selectie en coaching van medewerkers met IWG en hun managers.

Inleiding

Organisaties zoeken oplossingen om te overleven en/of te groeien ten tijde van snelle mondiale transities. Daarbij wordt maatschappelijk steeds minder geaccepteerd dat hoge winsten en het vergroten van aandeelhouderswaarde ten koste mogen gaan van onze leefomgeving. Ontwikkelingen als de effecten van de coronacrisis, mondiale milieuproblematiek, tekort aan fossiele brandstoffen en spanningen in de wereldpolitiek maken pijnlijk duidelijk hoe betrekkelijk stabiliteit is en hebben ons geplaatst in een nieuwe werkelijkheid die vraagt om continue innovatie (Chasan, 2019; Guterres, 2020; Schröder, 2020).

Dit artikel beschrijft een casestudy bij het snelgroeiende IT-bedrijf Topicus te Deventer, waar de oprichters 22 jaar geleden het belang inzagen van cocreatie met klanten in combinatie met ruimte voor autonomie bij medewerkers. Deze casestudy volgt op een eerdere studie bij Philips Research te Eindhoven. Beide bedrijven werden gekozen op grond van het innovatieve vermogen van de organisaties; de verwachting was dat hier veel innovatieve medewerkers geïnterviewd zouden kunnen worden. Dit bleek inderdaad het geval te zijn. De focus van het onderzoek ligt op individuele medewerkers die innovatief werkgedrag (IWG) vertonen, omdat bij hen mogelijk de sleutel ligt voor de overleving of groeikans van organisaties in de huidige maatschappelijke context. Van eerder onderzoek is bekend dat het management innovaties kan stimuleren, maar dat een individu de bron kan zijn van een nieuw idee, veelal in een stimulerende context, zoals een door de organisatie gedragen en gefaciliteerd innovatief teamverband (Mumford, 2000; West, Hirst, Richter & Shipton, 2004; Tang, 1998; Nijhof, Krabbendam & Looise, 2002).

Het begrip innovatief werkgedrag (IWG)

Het begrip IWG is voor het eerst gelanceerd door Scott en Bruce (1994), waarna diverse wetenschappers onderzoek deden naar dit gedrag. De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2014) spreken over een rijke empirische IWG-literatuur, maar een magere conceptuele uitwerking. Dit onderzoek heeft als doelstelling een bijdrage te leveren aan de conceptuele uitwerking van IWG, door dieper in te gaan op de individuele persoonskenmerken van de medewerker met IWG in samenhang met enkele belangrijke werk-contextfactoren. Medewerkers met IWG met verschillende achtergronden, ervaringen en activiteiten oefenen hun gedrag uit in ‘sociopolitieke’ organisatieprocessen (Van De Ven, 1986). Zij worden gestimuleerd door een juiste organisatiecontext, zoals een innovatiestimulerende structuur die ondersteund wordt door het management (Mumford, 2000; West e.a., 2004; Bass, Avolio & Jung, 1999).

Vele beïnvloedingsfactoren op IWG zijn theoretisch beschreven (Bass e.a., 1999; Bos-Nehles, Renkema & Janssen, 2017; De Jong & Den Hartog, 2010; De Spiegelaere, 2014; Van Den Brand, Stynen, Wognum & Nikolova, 2021). Aan het begin van het onderzoek was er, mede op grond van de resultaten van de eerste casestudy, de verwachting dat er een overstijgende energetische persoonlijk stimulerende factor zou moeten zijn, omdat innovatie vaak een langetermijnactiviteit is met vele ups en down, waarbij veel obstakels overwonnen moeten worden.

In veel literatuur over IWG wordt ervan uitgegaan dat innovatief gedrag het resultaat is van zorgvuldig gekozen managementsystemen of managementgedrag. Dit staat hier niet ter discussie, maar gesteld kan worden dat IWG ook het resultaat is van een energieke, creatieve medewerker met veel empowerment. Dit onderzoek was niet alleen gericht op de invloed van de organisatie op de medewerker met IWG, maar juist ook, omgekeerd, op invloed van deze medewerker op de organisatie. Dit is een onderbelicht thema in de bestaande literatuur. De resultaten van het onderzoek laten zien dat er inderdaad sprake is van een wisselwerking tussen de medewerker met IWG en de omgeving, en dat de energie van deze medewerker – ‘innovatie-energie’ – daarbij een cruciale factor is.

De uitkomsten van dit onderzoek kunnen een nieuwe impuls zijn voor de IWG-literatuur, met vele mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Daarnaast biedt het theoretisch concept de mogelijkheid voor organisaties om een medewerker met IWG te herkennen en te faciliteren. De volgende onderzoeksvraag gaf richting gegeven aan de exploratieve casestudy: Wat is de rol van innovatie-energie in de processen tussen innovatiepersoonskenmerken (creativiteit, psychologische empowerment, optimisme) van een medewerker, de werk-contextfactoren (ondersteunend leiderschap, ervaren ruimte voor autonomie, contacten met de buitenwereld en innovatief teamwerk) en het IWG van werknemers?

Basisveronderstellingen en definiëringen

De eerste definitie die gegeven moet worden is uiteraard: wat is IWG? De Spiegelaere e.a. (2014, p. 144-145) komen na een theoretische verkenning tot de volgende definitie, die in het onderzoek is overgenomen: ‘IWG is elk werknemersgedrag gericht op de generatie, introductie en/of toepassing (binnen een rol, groep of organisatie) van ideeën, processen, producten of procedures die nieuw en vermoedelijk gunstig zijn voor de relevante adoptie-eenheid.’ Uitgaande van deze definitie gaat het om gedrag van medewerkers die vernieuwend werkzaam zijn ten gunste van productontwikkeling of procesverbetering.

Afgeleid van het IWG-model van Dorenbosch, Van Engen en Verhagen (2005) wordt IWG in deze casestudy gezien als ontwikkelinggeoriënteerd, met als fasen probleemherkenning en ideegeneratie, en implementatiegeoriënteerd met als fasen ideepromotie en ideerealisatie (zie figuur 1). In de casestudy worden de kenmerken van deze fasen benut om medewerkers met IWG te herkennen in interviews. Scott en Bruce (1994) argumenteren dat medewerkers met IWG niet in staat hoeven te zijn om alle fasen te vertonen en betrokken kunnen zijn bij elke combinatie.

Beïnvloedende persoonskenmerken van medewerkers met IWG

Voor innovatie is creativiteit vereist, ook wel het ‘outside of the box’-denken genoemd. De Jong en Den Hartog (2008, p. 5-6) definieerden de voor IWG benodigde creativiteit als de ‘productie van nieuwe en nuttige ideeën over nieuwe producten, diensten, processen en procedures’. Amabile (1988, 1998) bracht drie kenmerken naar voren van creatieve werknemers: expertise, taakmotivatie en creatief denkvermogen. Maar creativiteit alleen is niet voldoende voor het vertonen van IWG. Organisaties en teams streven vaak naar stabiliteit en behoud van het vertrouwde (Van Hootegem, 1999; Vermeulen, 2011).

Er is lef en doorzettingsvermogen nodig om een goed idee tot een innovatie te brengen. In de aan IWG verbonden literatuur wordt dit ‘psychologische empowerment’ genoemd, zoals beschreven door Spreitzer (1995, 2008). Dit is een mentale toestand waarbij mensen geloven in hun rol in de organisatie, en hun werk niet zozeer verrichten vanuit managementsturing. Ze beschrijft cognities van psychologische empowerment, als impact, zinvolheid, zelfwerkzaamheid en zelfdeterminatie.

Uit de eerste casestudy is naar voren gekomen dat deze creatieve en psychologische persoonskenmerken van medewerkers met IWG met een optimismecomponent aangevuld dienen te worden. Deze aanvulling komt overeen met de resultaten van de onderzoeken van Hsu, Hou en Fan (2011) en Li en Wu (2011) die concludeerden dat medewerkers met meer optimisme ook meer IWG vertoonden. De kenmerken van Amabile en de cognities van Spreitzer en optimisme zijn benut als innovatiepersoonskenmerken variabelen van een medewerker met IWG in het onderzoek.

IWG-beïnvloedende werk-contextfactoren

In bedrijfskundige en hrm-literatuur worden vele stimulerende en belemmerende factoren benoemd in relatie tot veranderprocessen. Mijn oriëntatie bij de theoretische verkenning van werk-contextfactoren was gericht op hetgeen hierover beschreven staat in IWG en open-innovatiegerelateerde onderzoeksliteratuur. Terugkerende thema’s hierbij waren leiderschap, ervaren ruimte voor autonomie en het hebben van contacten met de buitenwereld (o.a. De Jong & Den Hartog, 2005; De Spiegelaere, e.a., 2014). Deze factoren uitwerkend, geeft het volgende beeld.

Leiderschap

Er is veel literatuur voorhanden over leiderschap, met talloze typologieën. Aanvankelijk is daarom de hoofdverdeling transformationeel en transactioneel leiderschap aangehouden. Een transactionele leider richt zich vooral op resultaat en groei. De transformationele leider streeft ook naar het behalen van organisatiedoelen, maar heeft meer oog en oor voor de menselijke factor daarbij (Quinn e.a., 2016). Bass (1990) en Bass e.a. (1999) beschreven beiden leiderschapsvormen. Transformationele kenmerken zijn volgens hen: charisma, inspiratie, intellectuele stimulering en geïndividualiseerde afweging.

Transactionele kenmerken zijn: voorwaardelijke beloning, actieve doelsturing en passieve vermijding. Gumusluoğlu en Ilsev (2009) concludeerden dat transformationeel leiderschap een positief effect had op innovatie. De Philips-case bracht hierop de nuancering aan dat dit transformationeel leiderschap als stimulans voor IWG vooral ondersteunend aan de innovatieactiviteiten van de medewerker bleek te zijn.

Ondersteunend leiderschap is een transformationele leiderschapsvorm, waarbij niet zozeer het gedrag van de medewerker gestuurd wordt in de richting van de organisatiedoelen, maar omgekeerd de leider tracht aanknopingspunten te vinden waaraan de innovatie van de medewerker gekoppeld kan worden, opdat financiering en draagvlak gerealiseerd worden in de organisatie.

Ten behoeve van de begripsvaliditeit in de casestudy werden de definiëringen van House (in Rafferty & Griffin, 2006) en Schyns, Van Veldhoven en Wood (2009) samengevoegd tot de volgende definitie van ondersteunend leiderschap:
‘Ondersteunend leiderschap is de emotionele, informatieve, instrumentele en taxatieondersteuning voor werknemers met aandacht voor de behoeften en hun welzijn, en facilitering van een wenselijk klimaat voor interactie dat hun empowerment en ontwikkeling aanmoedigt.’

Ervaren ruimte voor autonomie

Autonomie is de ruimte die de organisatie de medewerker biedt om de doelen en organisatie van het werk te beïnvloeden, maar ook het vermogen om onafhankelijk te zijn in het mogen invullen van de geboden ruimte (Kessels, 2004). In het onderzoek gaat het om de ruimte die de medewerker krijgt van de organisatie. Lumpkin, Cogliser en Schneider (2009) spreken over de ervaren ruimte voor autonomie, aangezien de organisatie deze ruimte biedt, maar elke medewerker dit op zijn eigen manier zal ervaren. Dit begrip wordt ook in de casestudy gehanteerd. Bos-Nehles e.a. (2017) beschreven dat de ruimte voor autonomie die de organisatie biedt een positieve invloed heeft op IWG.

Contacten met de buitenwereld

Veenendaal (2015) wees op het belang van externe invloeden om het ‘creatieve kapitaal’ te vergroten. De Jong en Den Hartog (2005) stelden dat medewerkers tot IWG gestimuleerd worden door het in contact staan met de heterogene vraag van afnemers en concurrentie, door middel van differentiatie als mogelijke trigger voor IWG. Van Leeuwen (2012) beschreef de opkomst van cocreatie, die zowel de klant als de medewerker kan ‘empoweren’.

Innovatief teamwerk

Dat een team innovaties positief kan stimuleren, is algemeen bekend (West e.a., 2004). Van der Ven (1986) stelde dat groepen interne conflicten minimaliseren door voor consensus te gaan. Groepen zijn daardoor soms niet in staat om de creativiteit van een lid serieus te nemen. Daarom plaatste ik het bijvoeglijk naamwoord ‘innovatief’ voor teamwerk, om dit construct te specificeren.

Innovatie-energie

De genoemde basisveronderstellingen geven inzage in de mogelijke beïnvloeding van innovatiepersoonskenmerken en werk-contextfactoren op IWG. In het voorliggende onderzoek wordt innovatie-energie gezien als de grote verbinder tussen dit gedrag en alle beïnvloedende variabelen. Medewerkers in de eerste casestudy toonden een verschillende energiebalans die sterk bepalend was voor de mate waarin en het enthousiasme waarmee zij IWG vertoonden, evenals voor de mate waarin de beïnvloedende mechanismen hen konden beïnvloeden. Na deze constatering is een literatuurverkenning uitgevoerd op energie binnen de werkcontext. Uit deze verkenning komt het volgende naar voren.

Energie binnen de werkcontext wordt omschreven in twee aan elkaar verwante vormen: organisatie-energie en menselijke energie (Cross, Baker & Parker, 2003; Quinn, Spreitzer & Lam, 2012; Schiuma, Mason & Kennerley, 2007). Het is niet eenvoudig om menselijke energie als begrip te onderscheiden van ‘engagement’ en allerlei andere termen die volgens Schaufeli en Bakker (2010) soms overlappend zijn, zoals ‘extra-role behaviour, personal initiative, job involvement, organizational commitment, job satisfaction, positive affectivity, flow and workaholism’. Ze adviseerden om engagement te zien als overkoepelende term. Voor engagement is daadkracht (‘vigor’) nodig, die door deze auteurs wordt gekarakteriseerd als ‘hoge niveaus van energie en mentale veerkracht tijdens het werken’ (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).

Schaufeli e.a. (2006, p. 702) brachten naar voren dat engagement het tegenovergestelde is van burn-out. Ze definieerden engagement als ‘een positieve, bevredigende werkgerelateerde gemoedstoestand die wordt gekenmerkt door daadkracht, toewijding en absorptie’. Het daadkrachtaspect in deze definitie is interessant voor het onderzoek, omdat dit door de auteurs wordt gekarakteriseerd als ‘hoge niveaus van energie en mentale veerkracht tijdens het werken’. Uit deze definitie kan geconcludeerd worden dat als een medewerker veel daadkracht heeft, hij of zij ook veel energie heeft. Schaufeli en Bakker (2010, p. 22) legden uit dat engagement de ‘psychologische toestand is die gepaard gaat met de gedragsinvestering van persoonlijke energie’. Uit dit uitgangspunt valt af te leiden dat ‘engagement’ niet de energie zelf is, maar energie gebruikt voor activiteiten om het doel van de organisatie te bereiken.

Energie en vitaliteit

Ryan en Deci (2008) verrichtten ook onderzoek naar energie en vitaliteit, en concludeerden dat activiteiten die voldoen aan psychologische behoeften aan verbondenheid, competentie en autonomie, energiebehoud of -verbetering tot gevolg hebben. Quinn e.a. (2012) onderscheidden in menselijke energie twee hoofdcomponenten. Enerzijds fysieke energie als het (gebruikte en ongebruikte) ‘vermogen om te werken’ en anderzijds energetische activering als een ‘biologisch gedragssysteem van activering’ (Thayer; Watson e.a. in Quinn e.a., 2012, p. 342). Energetische activering werd door Quin e.a. (2012) verklaard als gevoelens van vitaliteit, kracht of enthousiasme: ‘Het kan zich uiten in emoties (gevoelens van korte duur gericht op een specifiek object, gebeurtenis of persoon), stemmingen (langdurige, minder gerichte gevoelens) of neigingen (blijvende neiging om energiek te zijn of niet).’ Met energie in het construct innovatieenergie in de casestudy wordt deze energetische activering bedoeld en dan gericht op innovatie.

De basisveronderstellingen ten aanzien van de onderzoeksvraag samengevat: IWG is ontwikkelinggeoriënteerd, met als fasen probleemherkenning en ideegeneratie, en implementatiegeoriënteerd, met als fasen ideepromotie en ideerealisatie (De Jong & Den Hartog, 2005). Creatieve (Amabile, 1988, 1998), psychologische empowerment- (Spreitzer, 1995, 2008) en optimistische (Hsu e.a., 2011) innovatiepersoonskenmerken zullen naar verwachting IWG positief beïnvloeden. De werkcontext als ondersteunend leiderschap (House (in Rafferty & Griffin, 2006; Schyns e.a., 2009), ervaren ruimte voor autonomie (Lumpkin e.a., 2009; Bos-Nehles e.a., 2017) en het in contact staan met invloeden uit de buitenwereld (De Jong & Den Hartog, 2005) zijn invloedrijke werk-contextfactoren op IWG. De mate van beïnvloeding van deze factoren op IWG en de passie waarmee medewerkers IWG vertonen, speelt bij hun innovatie-energie mogelijk een centrale rol (De Spiegelaere e.a., 2014; Schiuma e.a., 2007; Quin e.a., 2012). De verwachting was dat innovatie-energie cruciaal is voor de genoemde innovatiepersoonskenmerken en de werk-contextfactoren om te kunnen beïnvloeden en zelf ook beïnvloed te worden.

Methode

Dataverzameling

Gekozen is voor een kwalitatieve-casestudymethode, omdat het fenomeen IWG en mogelijk beïnvloedende variabelen in onderlinge samenhang onderzocht werd (Swanborn, 2013). Er zijn 15 operationele managers en 22 medewerkers geïnterviewd die uitgenodigd waren tot vrijwillige deelname. Hierbij werd een bottom-upmethode gevolgd. Nadat helder was welke medewerkers bereid waren tot deelname, werd hun operationeel leidinggevende eveneens uitgenodigd. Aan beide groepen werd verzocht niet over de deelname te spreken tot na de afronding van de interviews in hun eigen team, om wederzijdse beïnvloeding te voorkomen.

Met de interne mentoren werden twee inductieve, voorbereidende interviews gehouden. De medewerkers werkten binnen een van de vier divisies van Topicus en er werd gelet op een brede spreiding in aspecten als man-vrouwverdeling, duur van dienstverband en functie-inhoud. Leeftijd was als criterium niet te hanteren, omdat de gemiddelde leeftijd binnen Topicus 31,4 jaar was, maar waar mogelijk werd deelname van respondenten ouder dan 30 jaar gestimuleerd. De transactionele en transformationele kenmerken van Bass e.a. (1999) werden benut om de stijl van de betreffende leidinggevende te herkennen en de IWG-fasen van De Jong en Den Hartog (2005) om medewerkers met IWG te traceren, waarbij tevens vastgelegd werd over welke fasen van IWG zij quotes gaven. De overige variabelen werden met uitnodigende vragen aan de orde gesteld.

Daarnaast werden in de halfgestructureerde interviews open, uitnodigende vragen gesteld, om ruimte te bieden voor nieuwe inzichten. De hoofdstructuur van het interview was vastgelegd in een interviewprotocol.

Analyse

De in het theoretisch kader benoemde topics zijn op een abductieve wijze gehanteerd bij de halfgestructureerde interviews (Reichertz, 2004; Boeije, 2014). Met ‘abductief’ wordt een open houding bedoeld tijdens de interviews, waarbij de transcripten direct axiaal gecodeerd werden met reeds gevonden begrippen. Nieuwe aspecten werden open gecodeerd, waarna deze axiaal gebundeld werden om tot selectieve samenvattingen te kunnen komen, die samen met inzichtgevende quotes van de respondenten de basis vormden voor interpretatie (Goldkuhl, 2012).

Er is gekozen voor een abductieve werkwijze, wat een combinatie is van inductie en deductie, en die geschikt is voor theorievorming. Saetre en Van de Ven (2021) beschrijven abductie als een nuttige systematische methode om complexe fenomenen te doorgronden, omdat de onderzoeker telkens open blijft staan voor nieuwe inzichten (Dubois & Gadde, 2002).

Resultaten interviews leidinggevenden

De interviews met de leidinggevenden waren puur bedoeld om te bepalen of de stijl van leidinggeven en de ervaren ruimte voor autonomie overeenkwamen met hetgeen de medewerkers aangaven. Dit waren deductieve gestructureerde interviews om de caseomstandigheden vast te kunnen stellen. Vandaar dat deze resultaten in de paragraaf Methode vermeld worden. Deze resultaten hebben slechts een methodologische invloed op de onderzoeksvraag, met name het bepalen van de caseomstandigheden op het gebied van leiderschap en ervaren autonomie.

Bijna alle vijftien operationele managers konden getypeerd worden met een transformationele stijl; twee hadden een transactionele stijl. Veel managers spraken over een grote keuzevrijheid in hoe ze kunnen omgaan met verschillende product- of procesinnovatie-eisen van klanten of projecten. De meerderheid was ook operationeel lid van het team en kennen de teamleden zeer goed in hun capaciteiten, en hadden ook interesse in hun persoonlijke leven. Vrijwel alle managers waren overtuigd van het belang van samenwerken in teams met leden met verschillende competenties. Er was een zeer lage mate van formalisering.

De case Topicus

Topicus is in 1998 opgericht als IT-software bedrijf en in de afgelopen 22 jaar gegroeid naar ruim duizend medewerkers. De specialiteit is het in cocreatie met klanten ontwikkelen en onderhouden van software die verbindt en tevens de communicatie tussen klant en stakeholders vergemakkelijkt. De organisatie staat bekend als innovatief in het ontwikkelen van vernieuwende softwareplatforms, waarbij men veel oog heeft voor het stimuleren van zelfstandigheid van medewerkers en burgers bij het gebruik van deze software, zoals het online regelen van een hypotheek. De organisatie is gestart vanuit een cellenstructuur, waarbij een cel zichzelf diende af te splitsen zodra deze groter werd dan circa 20 medewerkers. In 2016 is Topicus uit oogpunt van verdergaande professionalisering overgegaan tot één organisatie met vier divisies: Finance, Zorg, Onderwijs en Overheid. Binnen de divisies is men blijven werken met kleine, overzichtelijke, resultaatverantwoordelijke teams (Dijkhuizen, Knol & Noordeman, 2019, 2020).

Resultaten van de casestudy uit de medewerkerinterviews

Algemene resultaten

In de interviews konden bij vrijwel alle respondenten met IWG één of meer innovatiepersoonskenmerken en fasen van IWG herkend worden. Uit de managerinterviews is gebleken dat er twee transactionele leiders zijn. Bij de ene is minder IWG herkenbaar in het team, maar wel enige innovatie op instructieniveau; de manager zelf vertoont wel IWG. In het team van de andere transactionele leider vertonen wel veel medewerkers IWG. Dit is een zeer taak- en doelgericht technologisch team, waarbij de teamleden de duidelijke stijl en heldere kaders van hun manager op prijs stellen.

De respondenten spreken over een lage graad van formalisering en zijn ervan overtuigd dat dit belangrijk is voor hun werkplezier en het succes van Topicus. In de teams van Topicus heerst een cultuur gebaseerd op vriendschap en jeugdigheid, waarbij de meerderheid van de managers onderdeel uitmaakt van deze sfeer. Verscheidene respondenten noemen zichzelf ‘topicanen’, wat een indicatie is dat het werk onderdeel is van hun identiteit. Innovatief teamwerk is zeer bepalend voor hun innovatiegedrag.

Zichtbaar is dat er ook een cultuur is die de klant op de eerste plaats zet. De managers zien dat hun medewerkers erg loyaal zijn aan het bedrijf en aan klanten. Ze werken keihard om met deze constante druk vanuit klantwensen om te gaan en tegelijkertijd te innoveren. Enkele daartoe opgerichte teams werken gericht aan nieuwe software. Een meerderheid van de medewerkers voelt deze klantdruk, wat hun autonomie enigszins beperkt; niet vanwege de cultuur of druk van het topmanagement, maar vanwege de druk van het dagelijkse werk en het streven naar een zeer hoge klanttevredenheid. De tijdsdruk maakt dat men minder aandacht kan geven aan radicale innovaties en veelal incrementeel aan het innoveren is.

Van projectgestuurd naar productgestuurd

Topicus is een transitie gestart van projectgestuurd werken voor de klant naar productgestuurd werken, dus het maken van producten waar klanten gebruik van kunnen maken. Ten tijde van het onderzoek was het nog te vroeg om te kunnen constateren of dit de genoemde werkdruk laat afnemen, wat wel de verwachting en het streven is.

De interviews geven twee hoofdresultaten. Ten eerste dat er inderdaad sprake is van innovatie-energie die niet een factor op zichzelf is maar een belangrijke converterende stimulus die de innovatiepersoonskenmerken omzet in IWG, onder invloed van de genoemde werk-contextfactoren. Innovatie-energie moet aanwezig zijn om alle factoren te verbinden; zonder deze energie gebeurt er niets. Daarnaast blijkt uit de resultaten dat in de relatie tussen deze energie en de innovatiepersoonskenmerken en de werkcontextfactoren er een wisselwerking is.

Wat nu volgt, zijn de innovatiepersoonskenmerken en werk-contextfactoren, met daarbij bij elke factor een voorbeeldquote die een doorkijkje geeft in de relatie tussen deze kenmerken, factoren, innovatie-energie en het vertonen van IWG. Invloed van innovatiepersoonskenmerken door middel van innovatie-energie op IWG Creativiteit. Alle creatieve innovatiepersoonskenmerken die theoretisch beschreven werden, zijn herkenbaar in de transcripties van de interviews met de medewerkers met IWG. De medewerkers die over alle vier fasen van IWG spreken, spreken over alle kenmerken; de medewerkers die geen van de vier fasen benoemen, spreken vrijwel niet over de kenmerken.

Taakmotivatie

Salaris en bonussen blijken niet motiverend voor hun IWG. Verschillende medewerkers voelen zich persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk en de groei van de organisatie en werken ook in privétijd aan probleemoplossingen. Een respondent geeft energie vanuit taakmotivatie: ‘Ik ben echt een ondernemend type en ik vind het heel fijn om te zien dat de business er beter van wordt, dat ze een hogere omzet gaan draaien. Gewoon goed gedaan met z’n allen. En dan vind ik het superlogisch dat er nieuwe klanten binnenkomen.’ Een respondent benoemt dat de taakmotivatie ook wordt gestimuleerd door energie: ‘Ja, daar krijg je dan energie van, een soort opwaartse spiraal denk ik. Als dingen blijven lukken. Maar ik denk ook aan externe factoren. In de zomer is het ’s avonds langer licht en dan ga ik onder onze veranda zitten met een laptopje.’

Expertise

De respondenten zijn trots op hun groeiende expertise en het respect dat zij daarvoor krijgen van collega’s, het management en klanten. Zij vinden het fijn om expertise te delen met anderen, wat het geheel aan expertise doet toenemen. Een respondent geeft energie vanuit expertise: ‘Mensen dingen uitleggen en ook de validatievragen stellen van snap je dit of kun je zelf een stukje uittekenen; kijken of het overgekomen is. Uit die interactie van het uitleggen komt een bepaalde energie naar voren vanuit je groep, maar ook gewoon bij jezelf.’ Een respondent spreekt over de groei van expertise door energie: ‘In de functie van analist kon ik mooi kennis opdoen en heel veel leren. Maar nu kan ik het echt gaan doen. En dat is ook de ambitie geweest. Dat is waar ik mijn energie van krijg en dat is met nieuwe dingen bezig zijn.’

Creatieve denkvaardigheden

Het hebben van creatieve denkvaardigheden geeft energie om problemen op te lossen. Als medewerkers succesvol zijn hierbij, triggert dat de creativiteit. Een respondent geeft energie vanuit creatieve denkvaardigheden: ‘Ik zit op een afdeling waar echt heel veel ruimte is om dingen samen te doen en samen oplossingen te vinden.’ De creatieve-denkvaardigheden van een andere respondent worden gestimuleerd door energie: ‘Hier krijg ik juist heel veel energie van mijn team en van de mensen met wie ik werk, samen dingen oplossen en beter maken.’

Psychologische empowerment

Innovatie vraagt om innerlijke kracht om hindernissen te overwinnen en anderen te overtuigen dat het idee een goed idee is. IT-innovaties kosten soms veel tijd en geld, wat het management beschikbaar moet blijven stellen. Na een poosje kan het idee ontstaan dat het niet werkt of dat er geen markt voor is en wordt de prioriteit bij exploitatie in plaats van innovatie gelegd. Soms is de klant nog niet klaar voor een innovatie. Topicus had bijvoorbeeld al jaren software op de plank voor onderwijs op afstand, maar er was een coronacrisis voor nodig om het in de markt te kunnen zetten.

Zinvolheid

Bij Topicus is de zinvolheid vooral technologisch gedreven, waarbij de respondenten verder kijken dan de software alleen. Ze willen bijvoorbeeld de zorg dichter naar de burger brengen of de ouderparticipatie op lagere scholen stimuleren. Een respondent geeft energie vanuit zinvolheid: ‘Ja, dat aan het eind van de rit dingen gewoon lekkerder en beter werken dan dat ze deden. Dat mensen daardoor een prettige tijd hebben. Misschien wel aan het eind van de dag een klein stukje vrolijker naar huis gaan. Dat vind ik een fantastisch idee.’ Dit gevoel van zinvolheid bij een respondent kan ook groeien door energie: ‘Ik krijg er zelf wel echt energie van, dat als je aan de tekentafel iets hebt om een probleem of behoefte op te lossen. En dat je als het eind daar is je liefst de verwachtingen van de klant overtreft.’

Impact

De respondenten spreken over het feit dat hun werk impact kan maken. Dus dat hun denken en handelen daadwerkelijk invloed heeft op probleemoplossingen. En als de problemen opgelost zijn, krijgen ze daar energie uit retour. Soms zien ze de impact breder, gericht op de hele maatschappij, en soms is deze gericht op het oplossen van een probleem van één cliënt. Een respondent geeft energie vanuit het idee impact te kunnen maken: ‘Ik verander alleen als ik ook weet dat ik het daarna ook echt mag gaan doen. Topicus als bedrijf help ik daar ontzettend mee.’ Omgekeerd kan het gevoel impact te kunnen maken bij een respondent ook groeien door energie: ‘Je merkt dat je kunt bijdragen met dingen die je doet, ja, die missie. En dat merk je. Dat motiveert mij om te kunnen bijdragen aan het effect op de maatschappij.’

Zelfdeterminatie

In de volgende quotes is zichtbaar dat de respondenten hun werk zien als een manier van leven waarin ze eigen keuzes kunnen maken. Vrije tijd en werktijd gaan hand in hand. Medewerkers met dit zelfbeschikkingsgevoel stralen energie uit naar de omgeving en krijgen dit ook weer retour. Een respondent geeft energie vanuit zelfdeterminatie: ‘Ik ga naar mijn werk om mijn ei kwijt te kunnen, om daar met energie met mooie producten bezig te zijn, met mooie techniek bezig te zijn die klanten verder helpen.’ De zelfdeterminatie van een respondent kan groeien of afnemen door energie: ‘Dat is echt heel verschillend, er zijn klussen waar ik meer energie van krijg en waar ik minder energie van krijg; dat hoort erbij. En dat doe ik omdat het erbij hoort. En niet per se omdat ik daar een kick van krijg. Omdat ik denk dat het heel gaaf is, maar er zijn ook zaken waarbij ik dat niet eens zie.’

Zelfwerkzaamheid

Dit innovatiepersoonskenmerk geeft respondenten de kracht om vanuit zichzelf te innoveren. Waarbij de meesten het fijn vinden zelf gevonden oplossingen te delen met anderen. Er is dan sprake van trots en plezier bij het creëren van innovaties, wat energie geeft aan de omgeving en waaruit de respondent ook weer energie verkrijgt. Een respondent geeft energie vanuit zelfwerkzaamheid: ‘Je bent eigenlijk bruggen aan het bouwen en oplossing aan bedenken die niet over vandaag gaan, maar over de toekomst. En het mooiste vind ik het als je dat ook in teamverband doet.

Ik ben echt een teamplayer, zeg maar. Ook al ben ik iemand die daar toch zelfstandig een bepaalde kijk op heeft.’ De zelfwerkzaamheid van een respondent kan omgekeerd ook gestimuleerd worden door energie, zoals een respondent benoemt: ‘Ik kan redelijk autonoom werken. Ik stem de inhoud af met de klant, ik stuur een aantal mensen aan. Maar ik begeleid ook één of meerdere ontwikkelteams. Dat vind ik leuk en dat doe ik al een hele tijd.’

Optimisme

De meerderheid van de respondenten met IWG is optimistisch. De optimistische, energieke uitstraling van medewerkers met IWG werkt aanstekelijk voor de omgeving, die ook weer energie teruggeeft aan de medewerkers. Een respondent geeft energie vanuit optimisme: ‘Ik was superoptimistisch en dat ben ik nog steeds wel, altijd het goede ervan inzien. Ik denk dan: jongens, we gaan het gewoon tegemoet.’ Het optimisme van een andere respondent wordt gestimuleerd door energie: ‘Ik ben eigenlijk niet zo bang om te falen, ik durf wel iets te doen. En als het niet lukt, dan is dat jammer, maar ik verlies dan niet zoveel. Daardoor heb ik een idee ontwikkeld waarmee ik verder kan.’

Invloed van werk-contextfactoren door middel van innovatie-energie op IWG

De respondenten spreken over alle geformuleerde werk-contextfactoren als de ervaren ruimte voor autonomie, ondersteunend leiderschap en het hebben van externe contacten. De energie die ze vanuit deze factoren krijgen, is voorwaardelijk voor het bieden van IWG en tegelijkertijd geeft hun energieke werkhouding ook een boost aan de werkcontext, waardoor de stimulerende factoren toenemen.

Ondersteunend leiderschap

De managers werken operationeel samen met hun team vanuit een niet-hiërarchische benadering. De energie van de medewerkers stimuleert de leidinggevende om meer ondersteunend te zijn. Tegelijkertijd geeft deze stijl ook weer energie aan de medewerker. Ze zitten beiden als het ware op een tandem en zijn op weg in dezelfde richting. De medewerkers vinden het daarbij fijn dat de manager ook inhoudelijk kennis van zaken heeft. Energie van de respondent stimuleert ondersteunend leiderschap: ‘Je hebt gewoon de goeie spullen nodig. Drie collega’s moesten deze week op elkaar wachten, omdat iets tegelijk moest lopen. En dan zoek ik op wat het kost om het op te lossen. Dan kost 40 euro per maand extra. Ja, dan hoef ik toch maar een berichtje te doen en de creditcard wordt getrokken.’ Ondersteunend leiderschap geeft energie aan de respondent: ‘Het kan me frustreren als ik dingen niet voor elkaar krijg. En het helpt dan dat iemand daarin meehelpt. Dat geeft mij energie. We beginnen weer een club te vormen die wel wil innoveren. De weg wordt vrijgemaakt om mijn ei ook weer kwijt te kunnen. Mijn manager geeft mij veel energie.’

Ruimte voor autonomie

In deze casestudy is deze factor in hoge mate verbonden met het hebben van externe contacten, met name wat betreft het cocreatieaspect. De meeste managers en medewerkers geven quotes die overeenkomen met een gemiddeld ervaren autonomie ruimte, terwijl de organisatie zelf heel veel autonomie biedt. De beperking van autonomie wordt vooral door henzelf ervaren vanuit een zeer klantvriendelijke houding, waardoor veel tijd gaat zitten in het oplossen van alledaagse softwareproblemen, in plaats van ruimte te voelen voor radicale innovatie. Daarnaast zijn er collectieve projecten die veel tijd vragen. De medewerkers ervaren geen hindernissen vanuit de organisatie op het gebied van beperkende formaliteiten of procedures en hebben de vrijheid om methoden (bijvoorbeeld een agile manier van werken) op een bij het team passende wijze toe te passen. Een respondent geeft energie vanuit de ervaren ruimte voor autonomie: ‘Verantwoordelijkheid, iets mogen aanpakken, dat je ook ergens beslissingsbevoegd voor raakt. Omdat mensen overtuigd zijn van je expertise en denken: als jij dit goed vindt, doe het dan maar.’ Een respondent krijgt energie vanuit de ervaren ruimte voor autonomie: ‘Wat mij ook heel veel energie geeft, is een stukje zeggenschap over mijn dag.’

Contacten met de buitenwereld (waaronder cocreatie)

De meeste medewerkers geven aan dat externe contacten hun energie geven voor IWG en zij tegelijkertijd ook energie geven aan deze contacten om behulpzaam te zijn bij innovaties. Ze ervaren niet altijd ruimte voor veel andere vormen van cocreatie, zoals het bezoeken van congressen. De respondenten halen nieuwe kennis, nodig voor innovaties, vooral van het internet. Een respondent geeft energie aan de omgeving om behulpzaam te zijn bij innovaties: ‘Ik draai mee in een proces, een werkgroep van een extern bedrijf die de verschillende stakeholders binnenhaalt om samen te kijken naar: hoe willen we dit proces vormgeven?’ Een respondent krijgt energie uit externe contacten (vooral vanuit klanten): ‘Ik merk dat ik bij Topicus de verantwoordelijkheden kan pakken, waarmee ik mijn cirkel van invloed zo groot kan maken, dat ik invloed kan uitoefenen dat ons idee daarna tot werkelijkheid kan komen.’

Innovatief teamwerk

Het werken in een innovatief team met een diversiteit aan competenties is voor veel respondenten belangrijk voor hun IWG. Zij geven het team energie tot innoveren en krijgen energie uit het team. De meeste medewerkers hebben een IT-achtergrond, maar hebben zich in de loop der jaren gespecialiseerd in bepaalde werkzaamheden, zoals ontwikkelaar of analist. Een respondent geeft energie aan het innovatieve team: ‘Ik heb echt een leuk team met goede mensen en daar ben ik heel blij mee. Ik vind het heel prettig om te kunnen sparren met collega’s. Dan gooi ik er van alles uit aan vragen en ideeën.’ Een respondent krijgt energie van het innovatieve team: ‘Hier krijg ik juist heel veel energie van mijn team en van de mensen met wie ik werk; samen dingen oplossen en beter maken.’

Slotinterpretatie en discussie

Bij het onderzoek werd voortgebouwd op de uitkomsten van de rijke IWG-literatuur, zonder deze onderzoeken te willen herhalen. Het onderzoek geeft een nieuwe kijk op de reeds bekende kenmerken en factoren die IWG beïnvloeden. Ik constateer dat deze kenmerken en factoren niet hun werk kunnen doen zonder innovatie-energie en dat zij door deze energie in omvang kunnen toenemen. Na interpretatie van de data kom ik tot de volgende definitie van innovatie-energie: Innovatie-energie is een stimulus die de innovatiepersoonskenmerken van een medewerker convergeert in IWG, in een wederzijdse afhankelijkheid met de werkcontext en deze kenmerken.

In mijn observatie is innovatie-energie niet alleen een soort passief resultaat van de taakeisen en arbeidsbronnen, zoals voorgesteld door het Job Demands-Resources model (JD-R-model; Bakker & Demerouti, 2007), maar is de werknemer met IWG een actieve speler in dit proces. Door gebruik te maken van hun psychologische empowerment voelen dit soort medewerkers zich heel verantwoordelijk om product- of procesproblemen met een hoge self-efficacy op te lossen. Ze willen impact maken en zijn graag betekenisvol. Situaties die om innovatie vragen, trekken hen aan. Een medewerker met IWG is creatief gemotiveerd om een lastige puzzel op te lossen. En als de organisatorische eisen niet helpen, gebruikt deze medewerker zijn psychologische empowerment om betere omstandigheden te creëren, waardoor hij of zij een geloof in succes creëert in zijn omgeving waarin zijn of haar energieke optimistische karakter behulpzaam is.

Xanthopoulou, Bakker, Demerouti en Schaufeli (2007) vulden het JD-R-model op dit punt aan en voerden aan dat persoonlijke hulpbronnen ook een belangrijke rol spelen in het proces tussen werknemer, arbeidsmiddelen en organisatorische eisen. Zij stelden dat de beschikbare werkbronnen de zelfwerkzaamheid, het zelfvertrouwen en hun optimisme activeren, wat een overeenkomst heeft met een deel van de innovatiepersoonskenmerken die als basisvooronderstellingen voor de casestudy beschreven zijn.

Een medewerker met IWG probeert actief de omstandigheden in de juiste richting te stimuleren. Als dit lukt, zal de innovatie-energie progressief groeien, wat ook de werkomstandigheden zal beïnvloeden. De manager wordt wellicht meer ondersteunend, hij of zij krijgt mogelijk meer ruimte voor autonomie en komt vaker in contact met de buitenwereld, en het team raakt mogelijk meer enthousiast en innovatief. Op deze wijze beïnvloedt de innovatie-energie de ‘organisatie-energie.’ Er ontstaat een wisselwerking bestaande uit energie geven en ontvangen.

Converteerproces

Het converteerproces tussen de innovatiepersoonskenmerken van een medewerker en IWG verloopt via vijf verschillende mechanismen.

• Individueel mechanisme. De persoon vindt de energie in zichzelf leidend tot IWG en deze energie laat innovatiekenmerken van deze persoon toenemen.
• Autonomie-werkdesignmechanisme. De energie creëert autonomie en maakt hier gebruik van.
• Teammechanisme. De innovatie-energie van de medewerker beïnvloedt het collectieve innovatiegedrag van het team en omgekeerd.
• Leiderschapmechanisme. De innovatie-energie beïnvloedt ondersteunend leiderschap en wordt hierdoor beïnvloed.
• Extern mechanisme. De energie van de persoon beïnvloedt externe stakeholders en vice versa.

Tot besluit

Innovatie-energie is geen factor op zich. Het convergeert de innovatiepersoonskenmerken van de medewerkers in IWG in een wederzijdse afhankelijkheid met innovatiestimulerende werk-contextfactoren en persoonskenmerken. Zonder innovatie-energie gebeurt er niets. Innovatie-energie heeft zelfs de kracht om de werk-contextfactoren of persoonlijke innovatie-eigenschappen naar een hoger niveau van beïnvloeding te brengen, met IWG als resultaat. Innovatie-energie is voorwaardelijk voor innovatief werkgedrag, en moet dus aanwezig zijn om het innovatievuur te ontsteken.

Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek

Er is meer onderzoek nodig om aanvullend bewijs te vinden voor de bevinding dat als er geen innovatie-energie zou zijn, er ook geen IWG zou zijn, dus noodzakelijk in het proces. Innovatie-energie is, met andere woorden, een verklaring voor IWG. Onderzoek met behulp van de Necessary Condition Analysis Method (NCA; Dul, 2019) zou hiervoor benut kunnen worden. Hierbij kunnen de data uit mijn onderzoek aangevuld worden met data uit meer casestudy’s.

Er is aanvullend onderzoek nodig om meer inzicht te krijgen in de wederzijdse beïnvloedende relatie tussen innovatie-energie en de innovatiepersoonskenmerken en werk-contextfactoren. De kenmerken en factoren en de innovatie-energie kunnen in omvang toenemen onder invloed van innovatie-energie, is mijn interpretatie van de data. Wellicht kan een meer multidisciplinair onderzoeksteam, bestaande uit biologen, natuurkundigen, medici en psychologen, naast hrm- en bedrijfskundig georiënteerde onderzoekers toename of afname van innovatie-energie en de kenmerken en factoren daadwerkelijk meten.

Aanbevelingen voor de management- en hrm-praktijk

Beleidsmakers en (hrm-)managers wordt aangeraden om zich bewust te zijn van de beschreven mechanismen in management- en hrm-keuzemomenten. Mijn aanbevelingen zijn de volgende.

• Individueel mechanisme. Benut de innovatiepersoonskenmerken van een medewerker met IWG bij wervings-, selectie- en coachingtrajecten. Ontwikkel functieprofielen die deze specifieke innovatieve kwaliteiten bevatten.
• Autonomie-werkdesignmechanisme. Biedt ruimte voor autonomie door het aantal geformaliseerde procedures te verminderen. Geef ondersteunende managers en medewerkers met IWG discretionaire ruimte om naar eigen inzicht met regels en procedures om te gaan, uiteraard binnen de grenzen van de strategische koers van de organisatie.
• Teammechanisme. Creëer innovatieve teams en zorg voor een goede balans tussen autonomie en kennisdeling tussen teams.
• Leiderschapsmechanisme. Denk aan de eigenschappen van ondersteunend leiderschap tijdens het wervings-, selectie- en coachingproces van managers.
• Extern mechanisme. Stimuleer externe contacten, inclusief cocreatie. Houd er rekening mee dat het constant werken aan de eisen van klanten ook het IWG kan verminderen.

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Henk-Jan van Essen

H.J. van Essen is docent bedrijfskunde en onderzoek bij Auteur Saxion University of Applied Sciences te Enschede en extern promovendus bij de University of Twente te Enschede.