Voor het opbouwen van een nieuwe of het aanpassen van de bestaande structuur van de supply chain bevelen we het volgende stappenplan aan.
1 Analyseer de bestaande supply chain
Allereerst dienen de activiteitenstromen en de goederenstromen (op hoofdlijnen) in kaart gebracht te worden vanaf de leveranciers via productie, distributie, installatie en service tot aan de eindklant, inclusief de eventuele retourstromen.
Hierbij gaat het om de primaire processen, de goederenbewegingen en de voorraadpunten. Ook moet de klantvraag goed in kaart gebracht worden: daarmee wordt in de eerste plaats bedoeld de eisen die de huidige klantgroepen stellen aan SCM met betrekking tot levertijd, betrouwbaarheid, flexibiliteit en andere elementen die van belang kunnen zijn voor de ketenstructuur. Tot die andere elementen kunnen worden gerekend het aantal orders en volumes, vraagpatronen, voorraden in het distributienetwerk en de vraag of functies kunnen worden overgedragen aan een volgende schakel in de keten.
2 Projecteer de supply chain naar de toekomst
Vervolgens moet een inventarisatie worden gemaakt van elke hoofdactiviteit met betrekking tot de aantallen producten, de capaciteit van de productieplaatsen, de toegevoegde kosten (vaste en variabele kosten) van de hoofdstromen. Bovenal dient er een projectie te worden gemaakt over de groei of afname van die stromen in de komende jaren. De structuur van de supply chain moet immers robuust en dus toekomstgericht zijn! Hetzelfde moet gedaan worden voor het definiëren en vastleggen van de te verwachten klanteisen (onder andere levertijd en flexibiliteit) in de nabije toekomst. Hierbij dient al rekening gehouden te worden met make-or-buybeslissingen en assortimentsbeslissingen naar aanleiding van het gebruik van het global make-or-buymodel.
3 Ontwerp de toekomstige structuur van de supply chain
De make-or-buybeslissingen en assortimentsbeslissingen vormen de basis voor een nadere analyse van de eigen kerncompetenties en het bepalen in welke inkoopcategorieën de producten en diensten vallen, zodat men in detail weet wat men zelf wil blijven produceren en wat men beter kan inkopen of uitbesteden.
Tevens wordt hierbij bepaald om welke categorieën inkoop het gaat (hefboom, strategisch, knelpunt en routine) en in welke regio’s de activiteiten op het gebied van inkoop en productie plaatsvinden. Ook dient rekening gehouden te worden met de levensfase van elk product. Ten slotte wordt het nieuwe overallschema opgesteld voor de totale wereldwijde goederenstroom, waarbij rekening wordt gehouden met retourlogistiek.
4 Bepaal de voorraadpunten in de supply chain
In deze stap worden keuzes gemaakt over het klantorderontkoppelpunt en de (fysieke) voorraadpunten. Daarmee wordt de supply chain opgedeeld in min of meer autonome delen, die door tussenvoorraad of andere buffers ontkoppeld zijn van de andere delen. Een dergelijk autonoom deel kan afzonderlijk verder uitgewerkt en ingevoerd worden.
OLTC-model
Vervolgens dienen prestatie-eisen voor die afzonderlijke autonome delen te worden opgesteld in termen van het QLTC-model:
- Q: de eisen aan kwaliteit;
- L: de eisen aan logistieke prestatie zoals levertijd en betrouwbaarheid;
- T: de eisen aan technologie en innovatie;
- C: de eisen aan kosten en kostprijzen op basis van target costing.
QLTC is het raamwerk dat de ontkoppeling inkadert en de prestatie van de totale supply chain waarborgt.
5 Analyseer en ontwerp de afzonderlijke processen
Als laatste dienen de processen in detail te worden ingericht, moeten de kenmerken van de processen zijn vastgelegd en dient er een onderbouwing te komen van de keuzes, vaak op basis van kwantitatieve analyses. Ook moeten in de laatste stap de bedrijfseconomische aspecten zoals kosten en baten en investeringen worden bepaald, waarbij gelet moet worden op ‘economic trade-off s’ en douanetechnische en fiscale consequenties. Het gaat hier om het vinden van de juiste balans tussen enerzijds de durf om kosten te maken die nodig zijn voor het realiseren van kwaliteit en flexibiliteit, en anderzijds de druk en noodzaak om de kosten laag te houden. Pas dus op voor de valkuil van de lagekostenparadox.
Bron: Praktijkboek supply chain management
Door: Marcel van Assen
