Toen ik 18 was begon ik (Danielle) vol overgave aan mijn studie culturele antropologie. Mijn ouders deelden mijn enthousiasme, maar waren ook wat bezorgd. Hoe zou hun dochter ooit haar geld kunnen verdienen met vage rituelen en verhalen van volken ver weg? Ik koos voor één van de hard-core antropologische richtingen: politiek-religieuze antropologie.
Ik bestudeerde bezetenheidsreligies in Afrika en voorouderrituelen in Azië (en deed een uitstapje in een onderzoek naar conflicthanteringsstijlen van nonnen in een klooster, gewoon voor de fun). En toen, na drie jaar, kwam er iets anders op mijn pad. Nog rudimentair en net een beetje in opkomst in de VS was de Corporate Antropologie. Antropologen keken naar westerse organisatiecultuur en veranderprocessen, vanuit hun eigen antropologisch kader en theorie. Een enorme aanvulling op de gangbare inzichten uit de bedrijfskunde en organisatiepsychologie. Ik was gegrepen en combineerde de vooroudergeesten en magische rituelen met planning & controlsystemen, HRM instrumenten en change management. Ging een jaar achterin een politieauto zitten en promoveerde op de organisatiecultuur van- en sturingsperikelen bij de politie. Omdat de corporate antropologie minder gangbaar is dan de andere organisatiewetenschappen, moet ik het vaak uitleggen. Waar zijn antropologen dan zo goed in… In de dynamiek van groepen. In het analyseren van de organisatiecultuur tot in haar diepste DNA. In het verschil zien tussen de formele organisatiestructuur en informele machtsbronnen. In snappen hoe de informele leiders met gebruik making van rituelen, verhalen en “moderne magie” een geplande organisatieverandering kunnen boycotten of stimuleren. En hoe je als leider of change manager dat proces beïnvloedt. Nu, 25 jaar later en een heleboel advies- en leiderschapservaring verder snap ik pas hoe vaak ik in mijn werk put uit die aloude antropologie. Als ik een fusie begeleid, zie ik twee afdelingen, maar ook twee tribes met elk hun eigen “spirits” (missie, drives, verleden). Niet alleen de mensen, maar ook de “spirits” moeten geïntegreerd worden, anders houd je twee partijen over die elkaar wantrouwen. Bij een disfunctioneel directieteam vraag ik me af hoe de “verwantschapssystemen” in elkaar zitten; wie wie in het verleden heeft geholpen, afgedekt, bevorderd, wie met wie een liefdesrelatie heeft gehad, etc… Als een oude kernwaarde moet worden vervangen door een nieuwe in een reorganisatie, probeer ik eerst te ontrafelen wat eigenlijk de “functionaliteit” was van de oude kernwaarde. In individuele executive coaching is “ranking”, ofwel hoe is je statuspositie ten opzichte van je collega’s, dikwijls onderwerp van gesprek. Tussen spreadsheets en kick-off meetings door komen in mijn hoofd vaak de lessen uit de antropologie voorbij. Eén van de thema’s die elke antropoloog in het eerste jaar bestudeert zijn de “Rites-de-Passages”. Overgangsrituelen die veel volken hebben en die dikwijls gebruikt worden om de overgang van jong meisje of jongen naar volwassene te markeren. Ze zijn divers en vaak bizar in onze ogen. Maar ook vol van kracht om te zorgen dat je écht overstapt naar het nieuwe en niet meer in oud gedrag vervalt. Ze kunnen antwoord geven op die lastige vraag: hoe verander je een organisatie blijvend en hoe intervenieer je op de organisatiecultuur. Over die “Rites-de-Passages” geef ik nu workshops en lezingen. Je kunt het ook gewoon lezingen over verandermanagement of changemanagement noemen. Dat doen veel opdrachtgevers ook. Maar de echte naam is “Hoe verplaats je een totempaal” – lessen uit de culturele antropologie bij complexe organisatie-verandering. En die vooroudergeesten… die zijn denk ik wel blij dat ze nu niet alleen in een totempaal huizen, maar ook op een power point dia en in een veranderplan staan. Door Danielle Braun en Jitske Kramer, auteurs van het Managementboek van het Jaar 2016: De Corporate Tribe.
