Hoe Dr. House ons iets kan leren over Agile management

Televisieseries zijn tegenwoordig een integraal onderdeel van onze cultuur. In 2000 startte een nieuw tv-tijdperk dankzij de Amerikaanse kabelzenders, waarop series waarin je meeleeft met ‘echte’ mensen het licht zagen (The Sopranos, Breaking Bad, Mad Men…). Een paar series, die zowel bij critici als het publiek hoge ogen gooien, zijn over de hele wereld een doorslaand succes (bv. The Office). Over deze ‘hoeksteen’ van onze cultuur wordt steeds meer geschreven door onderzoekers overal, waarbij uiteenlopende series als The Wire en Game of Thrones onder de loep genomen worden.

Dr. House: een briljante arts, maar een waardeloze manager?

Zouden we Dr. House, de briljante chirurg, als model van anti-management kunnen beschouwen? Een losgeslagen projectiel, al even onmogelijk als leider als om te leiden? In eerste instantie is het antwoord daarop ‘ja’. In dit artikel gaat het over individuele managementstijlen. Er zijn voorbeelden genoeg in de serie waaruit het wanbeleid van Dr. House blijkt, tot groot vermaak van de kijker. Maar hij heeft verschillende kanten en we zullen zien dat ook Dr. House zich op, op zijn manier, bezighoudt met het helpen van zijn team. Maker: David Shore Oorspronkelijke zender: Fox Periode waarin uitgezonden: 2004-2012 Omvang: 8 seizoenen (177 afleveringen) Genre: ziekenhuisserie Samenvatting: Als hoofd van de afdeling ‘diagnostiek’ in het fictieve Princeton Plainsboro-ziekenhuis baart Dr. House opzien door zeldzame medische gevallen op te lossen. Zijn onorthodoxe methoden, cynisme naar zijn collega’s en gebrek aan empathie voor zijn patiënten maken van hem een even onuitstaanbaar als intrigerend personage. Belangrijkste personages: Dokter Gregory House (Hugh Laurie), briljant arts met als specialisme onverklaarbare gevallen, misantroop, cynisch en onhandelbaar; zijn collega en vriend, de sympathieke dokter James Wilson (Robert Sean Leonard); zijn team van jonge artsen-in-opleiding; dokter Lisa Cuddy (Lisa Edelstein), directrice en decaan van het ziekenhuis.

Een manager zonder enige empathie

Dankzij zijn uitzonderlijke diagnostische vaardigheden slaagt Dr. House erin allerlei medische gevallen op te lossen waar anderen artsen op vastlopen. In dat opzicht is hij van onschatbare waarde voor het ziekenhuis waar hij werkt.

1. In tegenstelling tot artsen in andere ziekenhuisseries, zoals E.R. (1994-2009) en vooral Grey’s Anatomy (dertien seizoenen sinds 2005), kan House geen enkele sympathie opbrengen voor zijn artsen-in-opleiding. Hij is onvriendelijk en arrogant. Hij deinst er niet voor terug hardop kwetsende, persoonlijke (soms zeer persoonlijke) opmerkingen te maken, die in het ‘gewone’ bedrijfsleven als intimidatie gezien zouden worden, waar sancties op zouden volgen. Zo zegt hij bijvoorbeeld en plein public tegen een van zijn collega’s, Allison Cameron, dat haar zorgzame karakter haar ertoe heeft aangezet met een doodzieke man te trouwen.[1] Ze zou dus niet uit liefde met hem getrouwd zijn, maar uit medelijden. Iets vergelijkbaars flikt hij bij Eric Foreman, een andere collega, van wie hij beweert dat hij moreel te hard en streng oordeelt over anderen, omdat hij als jongere in het criminele circuit zat. Over zijn vriend Wilson zegt House dat die niet weet hoe snel hij met kwetsbare vrouwen naar bed moet gaan, maar ze weer verlaat als ze dat niet meer zijn, omdat hij dan niet langer de prins op het witte paard kan spelen.
2. Hij schetst genadeloze portretten. Zijn opmerkingen zijn keihard en voor iedereen hoorbaar. Het zijn dan misschien persoonlijke waarheden, waarheden waar ironie in doorschemert in ieder geval, maar als waardevolle managementlessen zijn ze moeilijk te beschouwen – of de les moet zijn dat een manager een goeroe is die ervan geniet hoe afhankelijk anderen van hem zijn, terwijl hij zichzelf voor het gemak afzijdig houdt van enige emotionele investering.
3. Die ironie, pure zelfbescherming, is voor zijn cliënten, of beter gezegd: patiënten, minstens net zo pijnlijk: als hij al zin heeft om ze te ontmoeten, en dat is meestal niet zo, blaft hij ze constant af. ‘Everybody lies,’ zegt hij tegen de patiënten. Bij House lijken we dus niet bepaald te maken te hebben met ‘luisteren naar de behoefte van de patiënt’.
4. Met zijn directe baas, dokter Cuddy, onderhoudt hij een manipulatieve, weinig respectvolle band, wat zelfs zo ver gaat dat hij haar dwarsboomt in haar pogingen er een liefdesleven op na te houden. Zo achtervolgt hij haar in aflevering 14 van seizoen 3 (‘Insensitive’) vanaf een restaurant naar haar huis, zogenaamd vanwege een vraag over het werk, zodat hij haar afspraakje kan saboteren. Desondanks neemt ze het voor hem op, omdat hij goed presteert.
5. Kijkers vinden Dr. House fascinerend omdat hij constant grenzen overschrijdt, lak heeft aan ‘alles volgens het boekje doen’, iets wat managers misschien ook maar wat graag zouden willen, zeker als ze er weer een ellenlange vergadering op hebben zitten.

Een manager die tegen de verwachtingen in tóch klaarstaat voor zijn team

Ondanks het feit dat House een zelfverzekerde leidersfiguur is, zij het dan op een ironische en non-conformistische manier, pretendeert hij niet onfeilbaar te zijn. Integendeel. Hij erkent zijn fouten en werkt in teamverband om zijn geliefde vak, de medische praktijk, naar een hoger plan te tillen.

Over het maken van fouten

House vindt dat fouten erbij horen, hoewel dit in de medische context en de specifieke zaken waar hij aan werkt dramatisch uit kan pakken, een kwestie is van leven en dood. Zo overweegt hij in de aflevering ‘Finding Judas’[2] een arm en been te amputeren bij een meisje om haar te redden van een infectie die ze niet onder controle krijgen – totdat dokter Chase met de juiste diagnose komt. ‘I was wrong’ (‘Ik had het mis’) is een veelvuldig gebezigde zin bij Dr. House. De maker van de serie, David Shore, heeft het meer dan eens benadrukt: House maakt noodzakelijke fouten en vergist zich regelmatig.[3] Hij leert door fouten en probeersels, door gegevens en allerlei feiten te verzamelen, door te interpreteren, te analyseren, te verifiëren en door overhaaste conclusies te verwerpen. Hij leunt op empirie, baseert zich op wat hij eerder heeft gezien of in boeken leest, zonder daarbij zijn beroepsmatige intuïtie of neiging te vergeten die zegt dat hij geen overhaaste conclusies mag trekken. Voor House zijn de fout zelf en de intentie achter de fout twee verschillende dingen. Hij maakt een duidelijk onderscheid tussen de fout en de moraal van de fout en probeert niets te verbergen of te ontkennen. In de fictionele weergave van de ziekenhuiswereld krijgt een fout al snel een tragische lading, al was het maar omdat een dramaserie daar nu eenmaal om vraagt. Dit onderscheid dat House opwerpt, draagt ook een belangrijke managementles in zich. Een fout gaat ertoe doen wanneer de beste bedoelingen waarmee iets wordt gedaan en hoe iets daadwerkelijk uitpakt niet met elkaar overeenkomen. Het gaat om de discrepantie die kan ontstaan tussen het oprecht nagestreefde resultaat (de patiënt genezen) en de behandelingen waarvoor op basis van tests en testuitslagen gekozen wordt enerzijds, en een hele hoop niet-ingecalculeerde testuitslagen en gebeurtenissen anderzijds. Die tweedeling kan leiden tot een verslechterende toestand van de patiënt of tot zijn dood. Het verschil tussen de keuzes die op basis van interpretatie worden gemaakt en de daadwerkelijke diagnose leidt tot wat men een fout noemt. In de serie zijn veel voorbeelden te vinden van deze discrepantie tussen fout en moraal van een fout. Een voorbeeld daarvan is de aflevering ‘Three stories’, die de makers zien als een van de sleutelafleveringen.[4] Op een conferentie die hij moet organiseren, legt House aan een stel geneeskundestudenten drie keuzes voor, die bij een verkeerde inschatting de patiënt fataal kunnen worden. Sommige studenten vinden dat fouten gerechtvaardigd zijn, zolang er maar alles aan is gedaan om de patiënt te redden, zelfs als de uitkomst niet is wat verwacht kon worden. House weigert mee te gaan in dit soort morele vrijwaring: ‘Alleen omdat jullie het juiste antwoord niet weten – en misschien kún je dat ook nooit weten –, betekent niet dat jullie antwoord dan dus goed is of zelfs maar acceptabel. Het is heel eenvoudig. Het is gewoon ronduit fout.’

De intentie achter een fout

House hamert bij zijn jonge collega’s constant op het principe dat hij zelf ook hanteert: om een fout te kunnen billijken, moet je die eerst erkennen – anders is het onmogelijk om je carrière te vervolgen zonder gewetenswroeging. House schuift zijn fouten niet af op anderen en staat ook niet toe dat anderen dat doen. Wat overigens niet wil zeggen dat je verlamd van schuldgevoel hoeft te zijn of dat iemand die een fout maakt afgebrand wordt. Meer dan eens spreekt hij zijn jonge artsen streng toe, als ze ontmoedigd dreigen te raken of ermee op willen houden: ‘Ga naar huis, drink wat en ga naar bed. Morgenvroeg sta je op en begin je weer vol goede moed. Als je vergiffenis zoekt, ga dan naar een priester of geef geld aan de armen. Of wat voor ritueel je dan ook nodig hebt.’[5] Daarom neemt House de schuld voor zijn artsen-in-opleiding niet beschermend op zich, ook niet omdat hij nu eenmaal hoger geplaatst is; hij probeert ze in alle eerlijkheid vooruit te helpen. House zoekt dus naar balans in zijn manier van leidinggeven.

Tegenspraak dulden

Om vooruit te komen is het belangrijk dat tegenspraak toegestaan is, omdat alleen daardoor een groepsdynamiek kan ontstaan. House zit vaak met zijn team bijeen en noteert dan op een whiteboard de feiten en symptomen van een bepaald medisch geval. Hij ondervraagt, stelt hypotheses op, onderstreept, veegt uit, begint opnieuw, ondervraagt nogmaals – en dat allemaal op een levendige, felle en grappige manier, want House heeft een bijzonder groot gevoel voor humor. Maar die humor, waar de kijker van smult, dient ook als afleidingsmanoeuvre en heeft tot doel de jonge teamleden op de proef te stellen. Aan het begin van seizoen 4, als er veel nieuwe mensen bij het team komen, zegt House duidelijk dat hij geen ‘jaknikkers’ wil. Hij wil collega’s die argumenteren, tegenstribbelen, zelf nadenken. In complexe situaties kan alleen hun gezamenlijke intelligentie een zinvol antwoord bieden. In tegenstelling tot wat een snelle blik op de serie doet vermoeden, is House geen solistische leider; hij heeft een team nodig dat hem tegenspreekt, zodat hij op het juiste spoor blijft en hij de gevallen die hij toegewezen krijgt kan oplossen. Daarom moet hij na het vertrek van Foreman en Cameron en het ontslag van Chase (begin seizoen 4) een nieuw team samenstellen. Zijn selectiemethode is – niet verrassend – vrij onorthodox. Hij maakt er een afvalrace van waarin diagnoses gesteld moeten worden en bizarre opdrachten uitgevoerd moeten worden. Zo vraagt hij bij de laatste uitdaging aan de kandidaten om hem ‘de tangaslip van Cuddy’ (de algemeen directrice van het ziekenhuis) te bezorgen. Met deze uitdaging wil hij testen of ze in staat zijn hiërarchische verhoudingen te negeren en of ze als dat nodig is de ziekenhuisregels durven te overtreden.

Geen interesse in macht

Dr. House is een manager die handelt in het belang van de patiënt, in die zin dat hij hem genezen wil. Deze doelstelling, die als het ware in zijn dna verweven zit, maakt dat hij patiënten lomp behandelt – als dat de genezing ten goede komt – en hiërarchische processen negeert. Hij doet dat niet om simpelweg te provoceren: House is een leider die geen boodschap heeft aan status om de status. Hij hoeft niet hoger op te klimmen op de carrièreladder. Macht en geld interesseren hem niet. Zo zegt hij in ‘The Right Stuff’[6] zonder pardon tegen een patiënte die hem 50.000 dollar aanbiedt, als hij haar incognito wil opereren, dat het geld direct in de ziekenhuiskas gaat. Wanneer in seizoen 1 een belangrijke donateur van het ziekenhuis, Vogler, die ook deel uitmaakt van de adviesraad, House onder druk zet om de medicijnen die zijn bedrijf produceert te gaan gebruiken, dwarsboomt House zijn project openlijk.[7] Uiteindelijk komt Cuddy tot de conclusie dat het voor het ziekenhuis beter is om deze donateur te verliezen dan Dr. House. Het ziekenhuis vormt al jaren een sociale, economische en politieke metafoor van onze moderne samenleving. House is een manager die samen met zijn team een visie probeert te ontwikkelen om de zo complexe wereld van vandaag de dag tegemoet te kunnen treden. Hij is geen anti-model, maar eerder een voorbeeld van wat managen allemaal van je vraagt – en dan is een personage dat menselijk is en zijn eigen onzekerheden en pessimistische trekken erkent zo gek nog niet. ‘Everybody lies!’

Drie managementlessen

Les 1: Een manager moet zijn fouten erkennen en die ook van zijn team accepteren

House probeert, stelt bij naar aanleiding van testresultaten en verbetert. Deze manier van projectmanagement is dynamisch en stelt samenwerken en het collectief centraal. De belangrijkste elementen van agile management komen hierin terug. Eventuele fouten worden gezien als onlosmakelijk onderdeel van het proces. Een manager neemt de fouten van zijn teamleden niet op zich. Hij ontkent zijn eigen verantwoordelijkheden niet, maar blijft rustig als hij noodzakelijke risico’s moet nemen. De manager probeert gemaakte fouten te gebruiken om werkprocessen te verbeteren en aan professionaliteit te winnen.

Les 2: Een manager moet een sfeer creëren waarin kritisch naar ideeën gekeken wordt, of die zelfs verworpen worden (mits beargumenteerd)

House gelooft niet in een piramidale structuur waarin informatie top-down meegedeeld wordt. House kan niet tegen passieve teamleden. Hij dwingt zijn team veronderstellingen en jaknikkerij links te laten liggen, om kritisch naar hun eigen ideeën te kijken en kritisch naar zíjn ideeën te kijken. In een tijdperk waarin de jongere, zelfbewuste generatie niets opheeft met een gesloten en hiërarchische organisatie, is dit soort management heel geschikt om jonge talenten aan te trekken en dat talent ten volle te benutten.

Les 3: Een manager mag geen status ontlenen aan zijn positie

Omdat hij geen misbruik maakt van zijn positie, wordt wat hij zegt geaccepteerd door zijn teamleden. De manager begrijpt wat zijn functie inhoudt en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. House gaat niet openlijk in tegen beslissingen van zijn leidinggevenden, tenzij die indruisen tegen het doel van zijn werk: zijn patiënten genezen. Op andere momenten probeert hij echter met Cuddy mee te denken, omdat hij begrijpt dat zij zich ook aan bepaalde regels moet houden. Maar uiteindelijk blijft het haar probleem. Hij is niet carrièregericht en machtsspelletjes kunnen hem niets schelen. Een manager moet bij zijn leest blijven. Geschreven door Monika Siejka, docent-onderzoeker aan Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines – Parijs Saclay Vertaald uit het Frans door Carlijn Brouwer Fragment uit De MacGyver à Man Men, Quand les séries TV nous enseignent le management, van Benoît Aubert en Benoît Meyronin, Dunod Editeurs (2017) LINK: https://www.dunod.com/entreprise-economie/macgyver-mad-men-quand-series-tv-nous-enseignent-management [1] Seizoen 1, aflevering 1, ‘Everybody lies’ en aflevering 2, ‘Paternity’. [2] Seizoen 3, aflevering 9, ‘Finding Judas’. [3] ‘He’s not always right. He makes a lot of mistakes along the line, necessary mistakes. But he’s not always right,’ Martin Winckler, Dr House, l’esprit du shaman, Les Editions du Boréal, 2013. [4] Seizoen 1, aflevering 21, ‘Three stories’. [5] Dit zegt House tegen Dr. Foreman (seizoen 3, aflevering 20, ‘House training’). De titel van de aflevering benadrukt dat Foreman leert van de beproeving waar hij doorheen moet. [6] Seizoen 4, aflevering 2, ‘The Right Stuff’. [7] Seizoen 1, aflevering 17, ‘Role Model’.